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现场管理文章列表


· 日本企业现场管理见闻
日本产品的优质完全来自于严格的日常管理! 一、对管理干部的素质要求   日本人对管理干部的素质要求,重在实际工作能力。下面从车间主任这一职位为例,讲述日本人对这一职务是如何要求的。   车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法,对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌(必要时能自己设……

· 现场人员管理
1、新人需要耐心指导:第一步:消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题,打消新人的紧张心理,心里一旦 轻松,培训也就成功了一半。第二步:解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明,待对方大致有印象后,实际操作一遍做示范。第三步:一起做和单独做。先让新人跟着一起做,然后 在一旁观看新人单独做。第……

· 现场物料管理
1、领料与入库都要数清楚:在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量,无误后双方签名。2、先来先用不能乱:    按材料的制造时期,先生产的先使用,后生产的后使 用,有以下优点:1、确保在保质期内使用;2、确定不良对策线索时需用;3、品质改善时需用;3、材料去向要……

· 现场管理的方法
     现场管理内容包括:安全管理、工艺管理、质量管理、物流管理、设备管理、动能管理、物资管理、计量管理、档案管理、环境管理,不是一个单位能搞好的,要充分体现“分级管理、分线负责”的体系才能完善现场管理工作,这里从安全文明生产角度主要介绍定置管理及“5S”活……

· 目视管理与提升产品质量的关系
    企业的最终目的是创造更多的让客户满意的产品。企业做了很多管理活动,不外乎是使生产的产品能让顾客接受,产品要让顾客接受,关键在于质量。假如质量不好的话,管理做得太多,也没有用。所以,目视管理首先要做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种动作过程。质量就是产品过……

· 目视管理技术
1.目视管理的含义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式,也……

· 现场管理三大工具:标准化、目视管理和管理看板
一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一,是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里,所谓制造就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀,符合规格的产品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生……

· 到底什么是现场管理
现场,就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值,是企业活动最活跃的地方。例如制造业,开发部门设计产品,生产部门制造产品,销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场,也就都有现场管理,这……

· 现场管理的主要工作内容
1、品质:A:按《标准作业书》的标准要求作业;B:进行流程和工序诊断,预防不良发生;C:尽可能改善工序流程,提高工序能力;D:将以往的经验、教训,反馈到新的活动里;2、降低成本:A:在标准工时内,完成工程进度;B:减少材料、设备的库存量;C:进行关键路径分析,减少工时;E:杜绝各种白干、瞎干、蛮干的……

· 现场管理的金科玉律
    现场管理的金科玉律第一步:先去现场    管理阶层的职责,包含了工人的聘用及训练,为他们的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件,使得无论发生了什么事,都能反映给管理阶层知道。管理人员必须要能知道现场中第一手的情况,就如这句……

· 生产现场管理若干要素
    目的与适用范围:确保生产现场人员和作业符合要求,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、卫生生产;适用于生产现场所有管理、操作人员。     职责(Duty)     生产部管理人员负责制订本管理规定,责成各……

· 现场管理法
即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备,如不对其进行有效地管理,工作场地一片混乱,工件乱堆乱放,其结果只能是生产效率低下,员工越干越没劲,这样的企业我们认为它只会生产问题和制造麻烦,对人类社会没有任何积极的意义。5S现场管理可以有效地解决这个问题,它能使你企业的生产环境得到极大地改善,是你企业走上成功……

· 现场管理的要素
现场管理者可以掌握的要素,即可利用的资源,通常称为4MIE,或俗称“人机料法环”。1 人——人力(Manpower)员工是企业最大的财富,也是最重要的资源,如何选人、用人、育人、留人,是企业管理核心的课程2 机——机器设备(Machine)机器设备、工装夹具是生产现场的利忍,充分利用是管理者的职责之……

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