中国式绩效管理
作者:张正平
中国式绩效管理的形成
绩效管理是西方管理界的舶来品,是指各级管理者和员工为了达到组织目标而采取的制定目标、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动。实际上,绩效管理这种管理实践活动在我国至少已存在了几千年。根据文献资料,我国可能从公元3世纪就开始有对政府员工的非正式的基于绩效和能力的评估。
绩效管理在我国的应用,特别是在我国企业界的广泛应用是在改革开放之后。在改革开放的30多年中,我国的管理学者和实践家引进吸收了大量国外的先进管理经验和方法。例如,仅在绩效管理领域就有目标管理、平衡计分卡、关键业绩指标法、末位淘汰、360度考核等,但中国的绩效管理在总体上是中国企业家独自琢磨出来的,具有中国特色,而一些从西方引进的方法则在中国出现一定程度的水土不服现象。例如,受通用公司总裁韦尔奇的影响,在20世纪90年代末期及本世纪初,中国有许多企业采用过末位淘汰制,但目前除了华为等少数民营企业能坚持下来之外,末位淘汰制在很多企业中已难觅其踪,这可能主要是因为中国的中庸思想和人情观念与末位淘汰所提倡的管理思想格格不入而造成的。
中国式绩效管理的特点
企业是一个有目标的组织,绩效管理是对企业是否达到目标的一种检验,因此,绩效管理是企业管理的核心内容。欧美日等发达国家的企业有绩效管理,一些发展中国家的企业也有绩效管理。基于此,中国企业的绩效管理与国外企业的绩效管理有什么差别?如果有,这些差别又是什么,以及为什么会有这些差别?近几十年的跨文化研究表明,管理活动是与文化息息相关的,不同的国家文化是有重大差异的。根据对中国和西方发达国家(主要是美国)绩效管理实践的对比,笔者认为中国的绩效管理至少有以下几个特色:
绩效至上文化 所谓绩效至上文化就是把绩效考核当做管理的重中之重。绩效管理对企业管理是一个充分条件,即绩效管理是企业管理的一个子系统,但我国相当多的企业家把绩效管理当成了一个充分且必要的条件,即把绩效管理与企业管理等同起来,甚至以考代管。在笔者曾经调研过的几十家企业中几乎没有不重视绩效管理的。中国企业的绩效至上文化主要表现在以下4个方面:①员工参与率高。笔者2009年曾在全国做过一个绩效考核的调查,发现97%的被调查公司有常规的绩效考核体系,略高于美国同类调查的结果。目前,中国仍是一个发展中国家,管理水平总体较低,但如果用绩效考核的流行性来衡量,中国显然已经进入了发达国家的行列。②考核频率高。在美国企业中,69%的企业对员工主要是进行年度考核,但在我国,31%的企业按月对员工进行考核,53%的企业对员工进行季度或半年考核,考核的频率明显高于国外企业。③考核指标高。在西方国家,企业绩效考核有标准和目标2个标尺。前者是指绝大多数人在正常情况下可以达到的,后者则是应该争取的、只有少数人在少数情况下能够达到的。但是在中国,相当多企业的考核标准却是按少数人在少数情况下能达到的目标来设置。④考核结果对员工的影响严重。这主要表现在奖金的发放和职位的升降2个方面。有关对比研究的结果表明,中国企业员工相当一部分的收入,甚至于半数以上的收入来自基于绩效考核结果的奖金,而在美国等西方国家,普通员工几乎没有基于绩效考核结果的奖金。
结果重于过程 绩效考核来自于英语的performance appraisal一词。在英语表达中,performance不仅有结果的意思,也有过程的意思。但在我国企业,绩效几乎就成了结果的代名词,绩效考核变成了基于结果的考核。例如,在我国许多企业中,高层管理人员有年度经营责任书、营销人员有年度销售任务、生产人员有生产质量、数量、成本等考核指标,这是因为这些岗位的工作结果一般都很明确,便于考核,对企业的发展影响很大。但是,企业对行政和研发人员的考核却大都不尽如人意,除了常规的打分和强制分布法之外几乎没有特别好的办法。此外,因受老好人思想的影响,我国企业过程考核的科学性和准确性相对较差。笔者在企业调研中,感到很多管理者都对行政部门如何开展量化考核非常关注。
评估重于发展 根据绩效管理的目的,绩效考核方法可以分为以下2种:①评估式的绩效考核,即偏向于对被考核员工进行定量评价,然后根据该定量评价来决定被考核者的奖金、升迁或解聘。②发展型的绩效考核,即偏向于对被考核员工进行定性的优缺点分析,有则改之,无则加勉,从而进一步提高员工和组织的业绩。换言之,评估型绩效考核着眼于过去的,发展型绩效考核则是面向未来。根据这2种考核的特点,也为了便于记忆,笔者把评估型的绩效考核称为“秋后算账型
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作者:张正平;资料来源:价值中国;发布用户:chenz;发布时间:2013-11-25;