灵巧型企业

　　中国人打乒乓球为什么成功，因为中国人灵巧。可不可以大胆假设，灵巧，也许就是中国不同于美国人、日本人、德国人的所长。
 
　　中国企业如果把建设灵巧型企业，作为中式管理经验的核心，可以创造出一种足以同日式管理经验媲美的世界级的管理经验。
 
　　什么是灵巧型企业
 
　　海尔人将灵巧型企业的定义为：“‘灵’就是‘机智灵活’，在于对于机会的快速、有效捕捉，‘巧’就是‘巧妙’地为用户创造价值。”海尔人认为管理创新的目的，就是建立灵巧型企业：“建立‘灵巧型’企业”，就是“相对于竞争对手，企业能够更加准确、快速、经济性地解决问题，这是进行管理创新的目的。”
 
　　“灵巧型企业”的提法，源自BCG咨询报告The Ingenious Enterprise：Competing amid rising complexity，它把提升组织复杂性的总体效果，概括为Ingenious。
 
　　与灵巧型企业同样含义的说法是IBM的智慧企业（Smart Business）。Smart与Ingenious具有同样含义。IBM的取向是实现“大象可以跳舞”（企业做大做强后做活）。
 
　　灵巧就是“准确、快速、经济性地解决问题”，就是指低成本差异化。没有差异化，包括市场需求像飞靶似的来回变化，就无所谓复杂性；而没有低成本，捕捉这种差异化就谈不上互联网时代的经济性，就无法区别于日式管理（管理2.0）。
 
　　日式管理的阿基里斯之踵，就是企业神经末梢缺乏灵巧性。症结是复杂不经济，造成效率高而效能低。
 
　　灵巧的竞争力本质
 
　　灵巧算是什么样的竞争力呢？灵是认识能力，巧是实践能力。灵巧是“灵实力”加上“巧实力”。
 
　　1、灵实力。灵是智慧。智慧是一种洞察力。比如，美国人谈大数据，宏观至国家，讲的是洞察力，微观至企业如IBM，讲的也是洞察力。
 
　　洞察力的本质，是在信息不充分（信息不对称）的情况下，不用太高决策成本，就能迅速做出正确判断的能力（即实现信息对称，汉语用“明”来描述这种信息对称状态，如知人之明，自知之明）。
 
　　拿破仑的决策，就是典型的以洞察力见长的决策。克劳塞维茨称这种不需要弯弯绕，靠直觉就能突破信息不对称的能力为“穿透战争迷雾”。
 
　　企业灵的标志就是“穿透市场迷雾”。我们常说灵动，如果灵了，就会有一种战略机动性。面对复杂形势，迅速将战略力量准确投放到目标上。而不至于不动，或盲动。
 
　　2、巧实力。巧不用说大家都知道，比如四两拨千斤，但非要说出来，恐怕反而不知道它到底指什么了。
 
　　巧的本质实际是效能，是相对于效率而言的。效率不等于效能，也就是效率高不等于巧。因为目标瞄得不准，做事就会有效率地奔向错误。张瑞敏就区分说“效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高”，“所有中国企业都面临着这种挑战，即如何在速度中做到准确度，在追求效率的同时做到有效能”。
 
　　效能，或者说巧，必须同时符合三个条件——“准确、快速、经济性”。快速说的是环境变化快，准确是说组织变化要正确地与之符合。这就是打飞靶。也就是以活的靶位变化，对准活的飞靶目标。强调面对复杂性，要以变制变。经济性是说，要让复杂经济，而不是复杂不经济。对着目标狂轰滥炸，也可以命中目标，但那样不经济，不是巧劲。巧劲是说在复杂性条件下（比如目标多变、差异化情况下），只用最少的力量投放，就准确快速命中。
 
　　巧实力在英文中是Smart power。就是由灵而来的力量。它由IBM首倡，经希拉里推荐，成为美国国家竞争力的取向。将这种竞争力灌注于企业，就要求企业从做大做强，转向做强做优。要求在复杂多变条件下，持续地打中飞靶，应对好市场需求变化。
 
　　进一步理解灵巧
 
　　观察以上作为一体两面的灵实力与巧实力，它们有一个共同特征，都具有“低成本复杂性”这一核心特征。具备灵实力，可以降低复杂性的认知成本，具备巧实力，可以降低复杂性的行为成本。二者特征，与通常所说效率都是相反的。因为效率的意思是个性化不经济，复杂性不经济。也就是说，只有把个性化转化为大规模制造，把复杂性转化为简单机械，才是效率的。
 
　　降低复杂性成本（即效能），在什么意义上，与效率会是相反的概念呢？答案是看效率的变化率。通常所说的组织效率，都是静态效率，都假设环境不变，是简单环境下的组织效率。比如，市场需求十年不变，提高企业的效率以保证供给。但假设环境多变，比如互联网时代到来，市场需求的不确定性、快速变化成为常态时，静态效率就会出现高效率地打错目标现象。灵动型企业就是指打飞靶打得好的企业，意思是不光要提高效率，更要提高相对于复杂性的效率。也就是说，目标变化了，相当于同一时间出现多个目标，复杂性程度提高了，看还有没有效率。
 
　　这时会出现两种情况，一是复杂不经济，即范围报酬递减；一是复杂经济，即范围报酬递增。什么样的企业是这两种情况呢？有个简单的判断方法：凡是机械的组织，都是复杂不经济的；凡是灵动的组织，都是复杂经济的。（在数学上是二者的效率变化率斜率符号相反）。
 
　　灵巧型企业就是范围报酬递增的企业。这就是谜底。做灵巧型企业，实际是说，第一，市场需求变化越来越复杂，需要提高组织的复杂性来应对，以变制变，以复杂企业应对复杂市场。第二，以变制变要经济，必须实现低成本差异化，低成本复杂化。这就是灵巧的本意。
 
　　中国人最适合灵动型企业
 
　　回顾历史，美国企业是靠以简单企业应对简单市场成功的，日本企业是靠以简单企业应对复杂市场成功的，中国企业如果能做到以复杂企业应对复杂市场，就可以在学习美式管理、日式管理基础上，发挥自己的优势。
 
　　灵巧说起来简单，做起来难。世界上恐怕只有中华民族和犹太民族在骨子里有灵巧基因。这是因为这两个民族都有长期在复杂条件下求生存的经验，不灵不巧就活不下来。中国的易经，主题只有一个，就是变（“易”就是变的意思）。中国人实际是把变，摆在西方人用来供上帝那个位置。最讨厌的就是本本主义，教条主义，原教旨主义，因为这些个外来的东西都太不灵活。这带来中国人一些与生俱来，无师自通的灵巧本能。比如随机应变。曹操刚一拔剑，董卓发觉了，马上随机应变说是要献宝剑；刘备听曹操说他英雄，吓得酒都洒了，却随机应变说是打雷受惊。这种本能中国人自己习以为常，并不知道是一种民族性，是一种复杂适应性的表现。
 
　　中国企业为什么成功，中国经济为什么成功，多多少少都跟中国人善于复杂应变有关。以加入WTO为例。现在有人事后诸葛亮，说中国人天生适合WTO，只不过我们过去不知道。这是不对的。中国确实不懂WTO，但加入WTO后，比别的民族更快地改变自己，适应了WTO。这是灵巧发挥了作用。同样，中国经济30年的高速发展，也很难说中国人心里有什么本本，不过是摸着石头过河，根据不同情况，随机应变。实事求是本身，就是世界观上的灵巧。
 
　　如今在企业发展上，管理应走什么样的路，采取什么样的模式？我们也要扬长避短。对于发挥后发优势，张瑞敏非常具体地提出如下见解：“必须换一种跨越模式！具体表现就是企业的反应速度”。我们将反应速度归结为灵巧性，提炼为以灵活的组织快速应对复杂的环境，作为人单合一的实质。相信海尔经验可以像丰田经验那样，成为有战略意义的创新。