新任经理跌倒了，该怪谁

 作者:戈登?阿德勒（Gordon Adler）

拉弗蒂?戈德斯通是布沃克证券公司的明星销售员，但他一心渴望有机会进入管理层，实践自己的管理理念：像要求自己一样要求销售代表。毕竟，他了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任管理职位来说，他认为这些就够了。于是，当得知自己将被提拔去东海岸担任分公司经理时，他感到兴奋不已。

在戈德斯通正式就任新职之前，他和其他一些新任经理参加了一个为期5天的经理入职培训。他们像是又回到了大学，学习厚厚300页的管理理论教材：战略分析、产品定位、绩效评估，等等。另外，为了提高和改进服务，布沃克公司要重新进行定位。一位营销人员在培训课上告诉他们，公司期待他们能够推广新的投资产品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服务客户”产品等。

上任后，戈德斯通收到老上司麦金利寄来的一张明信片，上面写着：“祝你好运，戈德斯通。我的信条是：以50%的精力致力于人员培养，以30%的精力创造销售和产品领先，以30%的精力来遵守规章制度。对，我们要投入110%的精力。”当时，戈德斯通一头雾水，不知道他要说什么。

不久，戈德斯通召开了第一次销售会议，希望展示一下自己的主管风采。谁料却遭到了手下最优秀的销售代表斯克洛的挑战。后者对公司政策不满，不希望公司把销售“增值服务客户”产品的任务强加给他们。戈德斯通不知所措。

而其他销售人员同样也让戈德斯通感到头痛。德基为人很好，对产品也很熟悉，但是却卖不出产品。新手帕克特不领会销售的要旨，找戈德斯通出主意。戈德斯通却替她给客户打了电话，获得了订单，让帕克特感到非常愤怒，认为戈德斯通轻视了自己的能力，于是一走了之。戈德斯通从对手公司又挖了一个优秀销售人员过来，给了他很高的待遇，却引起老销售人员的不满......??

另外，戈德斯通不仅没有能够按时向总部提交费用预算，而且也没有能够完成首个季度的销售指标。当他向地区总监勒德洛抱怨，销售代表们不喜欢“增值服务客户”产品时，勒德洛却说：“你的销售代表是你的事，而你的销售指标却是我的事。”

在第二个季度临近尾声的时候，戈德斯通和勒德洛一起飞往公司总部进行述职。他原想趁这个机会同公司人事主管谈谈手下员工的事，听听他的建议，同时也向财务部门解释一下首个季度的销售数据。可万万没想到，他却被公司领导质问了一通：为了让你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么？市场规模会如何发展？你希望获得多大的市场份额？??

勒德洛让戈德斯通在一周时间内找出改进工作的方法。戈德斯通打电话求助麦金利。后者给他制订了一个计划：每周花2小时改善与旧金山方面的关系；再花2小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。但是戈德斯通已经精疲力竭了。

戈德斯通是怎么陷入这个困境的？这到底是谁的错？事情还有挽回的余地吗？五位专家各抒己见。

哈佛《商业评论》