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   作为项目管理经理，在实际工作中，除了现实的协调和技术问题外，也需要关注人性弱点会带来的一系列问题，这些是看不见摸不着的，但不防足以坏大事，死都不知道怎么死的，甚至死了之后都总结不出规律来。在整个的项目管理中，先总结三点，但实际上绝不限于三点。这三点分别隶属于项目的三个时期。

起始阶段的人性弱点：激情满怀，准备不足，不注重前期研究。

项目管理书上几乎每本都讲了这个问题，但很多企业的高管仍在前仆后继的犯着这个错误，事办砸了就怨负责实施的项目经理，孰不知，这件事先天不足，注定是要失败的。项目经理犯的唯一一个错误就是不能明察秋毫，接手了这个项目负责人的岗位或者是太自信自己能改造上司了。“夫庙算多者，胜算多矣；庙算少者，胜算少矣；而况于无算乎”，这是孙子兵法说的，想想看，庙算多也仅仅是多一点胜算，还不能保证必胜，说明什么，任何一件事办成其实都有很大的危机，前期准备不足的根本原因是轻敌或无知。所以一个项目成功的关键是有一个了解此类项目运作过程的资深经理，否则波折和失败在所难免。

中间阶段的人性弱点：信任危机和对过程难题的灰心。

作为项目经理也要注意，团队成员会有如下图的这样一个心理变动规律，第一次的高峰是让人鼓舞的，第一次的波谷处理不好是破坏性的。一定要在团队成员思想波动、第一次懈怠来临之前及早制造变化并设定短期目标，使这份难得的激情维持下去；还有个办法就是直接把这个人性弱点讲给你的同伴听，让大家自己警惕相互帮衬来渡过这个难关。这是心理学上的边际递减效应造成的，是客观规律。

后期阶段的人性弱点：求全责备，拖沓冗长没有止境的修改。

后期阶段的问题经常出现在高层管理者身上，随着项目的推进，对事物的理解逐步加深，要求自然水涨船高或结合现实，预期目标发生了很大变化，甚至有的时候就是一个产品的外形、操作按键等局部细节都会提出修改。这时候项目经理要解决的是提醒自己有这样一种现象，一定要去revIEw一下预期目标，看有无本质问题，如果没有本质问题，就据理力争不要改，但这时候往往高层管理者是很强势的，如果非要改，就想办法把它立成另一个改进项目，如果此项目不结项，就按要求改下去，结局是组员疲沓、垂头丧气、士气低落、项目经理两头不是人。

以上几种情况的解决都需要项目经理在高层管理者面前有很大的发言权，而不是跛脚鸭，这在工程性项目上往往可以实现，是因为工程性项目的特点，但在很多产品型研发项目上，实现这一点比蜀道难的难度少不了多少，多少项目经理折戟沉沙就是栽在这上面。如果您不幸承担了这样一个项目，那先把这三个阶段的可能问题讲给你的老板听，把他说服是你全部的成功。