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    精益思想源于精益生产。精益生产（LeanProduction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯?P?沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式最适用于现代制造企业的一种生产管理方式。在其《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式（TPS---ToyotaProductionSystem）为基础提出了精益生产。他们指出“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作。我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的标准的全球生产体系”。当前对精益生产的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产是生产系统的精益化，广义的精益生产已超越了生产系统，就是企业的精益管理思想。精益管理思想的核心就是消灭一切浪费（muda），浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等，致力于为顾客创造价值。具体来讲，精益思想包含以下5个方面：
　　(1)由顾客确定产品的价值结构：从顾客的角度而不是公司或者职能部门的角度来确定什么东西可以或不可以产生价值；

　　(2)消除产业价值链的浪费：按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费;

　　(3)变成批与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流；

　　(4)由顾客需求拉动价值链：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；

　　(5)不断消除各层次的浪费，追求尽善尽美。

　　我们很多企业的管理人员都知道精益生产极其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，中国实施精益生产的企业，往往实施的是精益生产的那几个工具，如5S、QCC、TQM等等，但却忽略了精益生产的核心：持续改善。

　　我们在过去做咨询的时间里，调查了很多公司，他们也强调他们的企业一直在提倡持续改善，但效果甚微。经过仔细的企业调查和访谈，我们发现，成功实施精益生产的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益生产实施流产。根据我们的众多实践，我们得出，要成功实施精益生产，必须建立以下支撑体系：

 　　一.优秀的人力资源（HR）管理体系。

　　在道格拉斯?麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964，美国著名行为科学家)代表作《企业的人性方面》（1957）里面，提出了著名的X理论-Y理论。我们发现，在成功实施精益生产的企业，企业文化几乎都偏重于Y理论，既假设人是天生是勤奋的，需要尊重的，人们是愿意工作并为取的成就而自豪的，大多数有能发挥很好的创造性才能。当我们发现这个现象后，对于精益生产的实施基础，就越发更加合理化了。

　　精益生产强调持续改善，全员参与的持续改善，而非几个改善小组不停地做改善项目。在优秀的精益生产型企业里，改善提案最多的是基层员工和生产线组长。在我们过去服务的某日本企业，他们实施精益生产已经有十多年历史，并一直保持和精益生产创造者丰田公司的生产技术合作，在他们公司2003年的近7万条获得采纳的改善提案里，有四分之三都是生产线组长和作业员提出。创造的价值累计占全部改善的85%左右。

　　在这些优秀企业里，我们发现了很多对人员管理方面共通的地方：

　　1.良好的人员发展福利管理系统。我们都知道，当今日益竞争的商业环境，企业的竞争最终反映到了人才的竞争。但我们很多公司，经常抱怨没有优秀的人才，或者优秀人才留不住。在优秀的精益企业里，共同的特点是建立了一套完善的人力资源管理系统，这套系统充分体现了将企业的员工作为企业发展之本的思想。这些优秀的HR系统的主要内容有：

　　（1）完善的员工发展管理体系。精益生产之实施，需要以来企业上至总经理，下至清洁工的全体成员，而非几个改善小组或中层

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