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    没有人否认我们正处于一个变革的时代，但对于变革的方式，则有不同意见。随着研究的深入，人们开始对传统所推崇的英雄式的领导行为产生怀疑。人们发现，大跃进式的全民运动，可能暂时改变组织的外貌，但并不能改变组织的传统文化与习惯，更缺乏基业长青的动力与基础。

    这本有些严肃的读物还是受到了那些相当专注的阅读群体的热捧。书中所生动描述的若干案例，都是些大胆鲜明的变革目标——尤其是那些想让工作环境变得更公平、更人性化的变革——而变革方法却是温和适度、逐步加强的。这些温和激进领导者既希望在体制范围内取得成功，又有着挑战和改变体制的信念，必须经常在二者之间进行协调：“结果是想方设法惹起波澜，但又不要用力过猛而把自己颠下船去。”

    这让我想起《向上，向上，做副手的学问》一书作者罗塞娜，这个女人在杰克·韦尔奇CEO助理的15年时间里， 完全是扮演着一个不折不扣的温和激进领导的角色。

    罗塞娜一直希望能让通用电气的“家伙们”给女性以更多的关注，纠正职场中的性别失衡。但是杰克很强硬，大家都知道他明确“拒绝只为了达到比例而雇佣女性”。不过，杰克选择杰弗里·伊梅尔特当总裁和主席却使此事有了更光明的前途，杰弗里决心把更多合格的女性提升到主管的阶梯上，而其中，就有罗塞娜温和的推动。

    罗塞娜承认，“我自己也提醒杰弗里和一些其他主管。当要进行年度审核时，随着业务队伍的主管们走进会议室陈述，我会站在会议室门口。如果这个队伍都是男性，我会在他们走过时问：‘女员工呢？’我会故意转身看他们身后是否有落后的人，心里很明白当最后一个人到达，我关上门时屋子里不会有任何一个一对X染色体的人（女性基因是一对X染色体）出现。”他们对此确实无话可说。一次我跟当时负责通用电气医疗系统的杰弗里·伊梅尔特打趣：‘女员工呢？’“他转过头来说：‘罗塞娜，我向你保证5个月后这个高级主管队伍再回来时会有3个女员工。’”

    “5个月后，杰弗里的队伍出现了2个女主管。他解释说，一个候选人在招聘最后阶段放弃了。”——罗塞娜的故事讲完了。

    所有类型的组织都存在着罗塞娜这样的人。他们的岗位是各种各样的，为之奋斗的理想也不尽相同。他们参加的是小规模的局部战斗，而不是进行戏剧化、史诗般的战争，这种偶一为之、默默无闻的行动使他们不至于作为叛逆者被文化雷达所察觉。但是这些人却在缓慢而持续不断地抗拒着陈旧观念，创造着学习的机会，激起他们所在组织的内部变革。
   
    作为有能力的中层管理者，不难看到企业组织中诸多问题、漏洞——当然首先要想到这些在你看来必须改变的东西一定不是你一个人才感觉得到。占主导地位的组织文化与你更希望成就的一种“新”文化存在着很大冲突，你可以固执于你的主张，但你必须要面对周围大家的无动于衷，甚至是集体攻击式的排斥。组织有它的文化雷达，在搜索着、捕捉着。

    怎么办？放弃而成为周围大家中的一员，还是愤而爆发赢得悲剧英雄的美名？我知道并不只有这两种选择，你也可能通过正面冲突成为战斗英雄，尽管那种例子因为鲜少而得到更多的传扬。

    你需要的到底是一场战斗的胜利？还是在别人看来“激进”的目标在更长远的时间段、更广阔的视野中取得不断的进展、渐进的实现？像罗塞娜那样以一个特殊的杠杆去撬动GE的女性聘用比例。

    作为一个有追求的“中管”，你躲不开这个问题，这是你的宿命。你务必学习温和激进的领导之道，在复杂诡异的组织游戏中，它也许会多带给你几条命。

    而相对于企业来讲，人是最有价值的资产。只有人和企业价值观达成一致，人的市场价值才会充分地体现出来。职业人认同新的价值标准，比水滴石穿还漫长，头上顶的是同一片天，但生活在不同的世界里的他们需要不断的招安。那些遇到瓶颈的公司，问题或许就是对这些人的提炼不够，他们在勤奋工作中忽略了不该忽略的东西。

    西方理论在中国往往水土不服，但《温和激进领导》这本书却无此弊病。透过它的案例，我们看到，它所揭示的组织生活与个人行为的两难困境，几乎是转型中的中国社会的真实写照。在各种矛盾与问题毕集的中国企业与社会，拍案而起横眉冷对，固然是勇气，但应用书中之解决方案，做一名坚持不懈、坚忍不拔，超越自身的挫折、羞辱和愤怒，为更远大的理想而奋斗的温和激进派，无论对于小我，还是对于一个国家和企业，所体现出来的不仅仅是勇气，更是一种睿智。