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    我在香格里拉集团工作8年了，是这里的员工给我留下最难忘的印象。
　　1992年9月酒店开张，当时有1200名员工，只有三分之一有国际酒店工作经验，其余的人需要接受基本的正规训练。

　　他们来自国内各个地区，相当多的人没有职业理想。所以，为了制定个人事业发展计划，在我们询问员工的工作兴趣时，他们才会那么惊讶。很多人来深圳只为尽快致富，对眼前利益看得很重。

　　深圳经济发展很快，大批境外企业涌来投资，劳动力需求很大。他们经常用高工资来酒店吸引人才，所以员工流失率一度非常高。我们需要为外地来的员工输暂住证，但常常是办好了也再也见不到他们的面了。因为有了暂住证，他们就可去任何公司工作。

　　由于员工素质较差，流动率又高，所以，不得不保持一支庞大的员工队伍。这可以从较高的员工-客房比例上看出来。在香港，平均每1.6个员工管理一间客房，而在这里差不多平均2.2个员工管理一间客房。

　　这就是当时我们面临的尖锐挑战。我们既要培训员工基本技能，还要教育员工，帮他们树立长远眼光和职业理想，所以要把培训、教育措施同激励员工联系起来。

　　针对不同部门、不同层次员工的实际情况，我们设计了近20种培训项目，完成大部分培训内容约需二年时间。为有潜力的员工颁发"培训护照"，上面记录着参加培训的情况，这么做是为使普通员工有较长远的打算。在整个培训过程中，十分留意发掘有潜力、有事业心的人才。

　　我们尽量使更多的员工讲英语，尤其是那些与客人打交道的员工。不过，我们的要求很高，酒店生意又总是十分忙碌，督促员工参加英语培训实在不易。我们安排一名人事部经理同培训主管、英文教师一起负责，坚持每周、甚至每天开英语课，以保持学习势头。香格里拉目前正在北京和深圳各筹建一所酒店学校，用来对领班级和经理级员工进行高质量的集中学习，如从英国聘请教师主持为期半年的英语强化训练。

　　对于有出色潜质的员工，我们打算送他们去国外参加跨国酒店培训。目前正在筹划从明年年初起，每年选拔四名一线员工去香港学习一个月，再送四名管理人员去学习两个月。

　　对员工而言，深圳机会很多，因此也就缺乏耐心。为此，我们设计了经常性的连续评估制度，用以激励他们。新员工入店有三个月试用期，期满后进行正式（书面）评定。正式员工每三个月有一次口头评定机会，每年12月所有员工参加评定。无论是口头还是书面，每次评定，我们都会与员工一道讨论他是否适合其它工作职位，同时，他也有调整工资的机会。

　　我们反复教育员工，为公司工作会有个人事业前途。事实正是如此，香格里拉集团不仅仅是酒店管理集团，而且还是酒店业主，因此我们能根据需要在酒店之间来回调动员工。调动不仅给员工带来体验不同城市、不同酒店的机会，也给他们带来了升职的机会。不少员工因为个人原因也希望在城市间调动。我们的财务经理和销售总监来自马来西亚，厨师长来自法国。在国内我们已拥有七家酒店，今明两年还将新开三家。每家酒店大约有10到15人属于这种情况，尤其是高级员工。深圳香格里拉开张时，多数骨干就来自北京。

　　高级员工本地化进程非常之快，这给有事业心、忠诚于香格里拉集团的员工提供了广泛的机会。我们对员工有很高的期望，希望他们尽快成长起来，甚至希望在不远的将来涌现出中国大陆籍的总经理。酒店为有良好潜质的员工专门设计了速成培训项目，目的是使他们在较短时间里承担更大责任。

　　目前正在接受这个项目的一位员工是个很好的例子。他年仅28岁，毕业于北京师范大学。1992年4月由北京中国大饭店来到深圳参加香格里拉开业筹备工作，当时是前台收银员，后做餐厅夜审。1992年6月升为夜审总客。做夜审工作非常辛苦，天天深夜工作，而且常常会为一笔帐从今天夜间一直工作到后天中午。他十分刻苦，善于合作，有良好的沟通技巧。因此，今年5月被选拔进入速度训练项目。将先后在上海波特曼、北京中国大酒店、北京香格里拉、深圳香格里拉实地轮回训练各半年。两年后将去香港参加为期一个月的总结训练。如果能顺利通过这一系列培训，那么他一定会在香格里拉集团的财务部门担任非常重要的职位。

　　我们把这样的优秀员工树为其他人的榜样，让每个人知道，只要努力，你也能进入速成项目。事实就是这样，每个人都有机会。开业时，酒店有50来个外籍员工，而短短两年后的今天，已经减少到了不足30人，大陆员工同样能干得很出色。

　　现在酒店的员工问题有了极大改善，流失率稳定在5％左右；参加培训的劲头日益旺盛。到目前为止，酒店内有12名大陆员工已在香格里拉集团服务5至10年。有200名员工从酒店开张以来，一直在这里工作。

　　对我而言，在中国工作不容易，必须全身心投入。但中国市场非常广阔，所以我相信我的前途在中国。