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     随着社会的飞速发展，在组织人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛的认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分发挥人力资源以做好工作，员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，这一点已经达成识。中国的高校走出的学生参加工作以后需要不断通过培训来求得自身的发展，也是企业培养员工必须经过的培训

    中国高校毕业的大学生参加工作以后理论知识与实战脱节很多，需要接受新的培训来拟补自身的不足，这使企业认识到培训员工的重要性。认识到培训的重要性不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需要完整的培训方案，才有好的培训效果，但要取得好的培训效果，则必须要有好的培训方案。如何设计企业有效的培训方案，自然成为企业研究的重点。

一、 培训理论的研究及发展

改革开放以来，我国把工作重点转移到以经济建设为中心，人们渐渐重视起培训工作，特别是在今天市场经济条件下，对培训工作的研究越来越多，但何为培训，却是各抒己见。

培训：指各个组织为适应业务及培育人才的需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担当更重要职务，适应新技术革命必将带来的新知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度的使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

培训理论随着管理科学理论的发展，大致经过了传统理论时期的培训（1900—1930）、行为科学时期（1930—1960）、系统理论时期的培训（1960—现在）三个发展阶段。进入90年代以后，组织培训可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简单归纳以下几点：

其一、员工培训的全员性。培训对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大的提高了组织员工的整体素质水平，有效的推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二、员工培训的多样性。单凭学校正规教育所获得一点知识是不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三、员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训，社会组织的业余培训，有大学为企业开办的各类培训班。

其四、员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳为组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划，有组织的员工培训教育。

其五、员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、如何设计员工培训方案

（一）培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切。培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定的风险。因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯的为培训而培训。

培训需求分析是从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求的进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为是与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职能”相一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益。因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人，则不是培训能解决的问题，不需要培训，存在这样的问题培训能解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

（二）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训分析需求就大致勾画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析，工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了解员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训目标是宏观上的、抽象的，它需要员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么，够干什么，有哪些改变？这些期望都以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则需要培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

培训目标是培训方案的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走弯路，朝着既定的目标而不懈努力，达到事半功倍的效果。相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其他因素是有机结合的，只有明确了目标才能科学设计培训方案其他的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

1、培训内容的选择

在明确培训目的和期望达到的结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了，尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识、技能和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一个层次。员工只要听一次讲座，或看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为“X”型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

技能培训，这是组织培训的第二个层次，这里技能指使某些事情发生的操作能力，技能一旦学会，一般不容易忘记。招收新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训。因为抽象的知识培训不能立即适应具体的操作，无论你的员工有多优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经过培训就能立即操作的很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次，此处“素质”是指个体能否正确的思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况而决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异决定的。

2、谁来指导培训

培训资源可分为内部、外部资源，内部资源包括组织的领导，具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员，学校，公开研讨或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用资源来决定。

组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证与培训有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内容培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的员工并不一定能培训出一个同样出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部培训资源提供更新的观点，更开阔的视野。但外部资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用于外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只是在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部资源缺乏适当人选时，才可以选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才最佳。

3、确定受训者

岗前培训是向新员工介绍组织规章制度、文化以及组织的业务和员工。新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，运行计划和远景规划、公司的政策、岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对上面各个岗位进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗前培训或脱产培训，而无论采用那种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训确定了不同受训者。在具体培训的培训需求分析后，根据需要会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识和技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合即为本次受训者。

4、培训日期的选择

培训日期的选择，什么时候需要就什么时候培训，这道理是显而易见的，但事实上，作到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面做法就是步入误区。许多公司往往是在时间比较方面或培训费用比较便宜的时候进行培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不如因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高；再如有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实不需要进行培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要付出更高培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一就应该进行培训。

第一、新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，即使新员工年进入组织时已拥有了优异的工作技能。他们必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能，

第二、员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得很出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

第三、由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训技术；购进新软件要求员工学会安装和使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需要对员工进行培训。

第四、满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训；一、由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面原因，你不得不招聘不符合需求的职员；二、招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上表现却不尽人意。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识和技能，根据以往的经验，对这些知识和技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需要这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

5、培训方法的选择

（1）   讲授法

讲授法就是讲授者通过语言表达，系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求；①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授内容要有系统性、条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。

讲授法的优点：①有利于受训者系统的接受新知识；②容易掌握和控制学习进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以对很多人进行培训。讲授法的缺点：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授水平的影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学习的知识不易被巩固。

（2）   演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前要准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者能够看清示范物；③示范完毕后，让每个受训者试一试；④对每个受训者的试做给予立即的反馈。其优点是：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；③演示前需要一定的费用和精力准备。

（3）   案例法

    案例法用于教学有三个基本要求：①内容应该是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互之间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便没有学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用是为某些既定的教学目的服务的。

    案例法的优点：①它提供一个系统的思考模式；②在个案研究过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简单方法，有利于受训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定于培训的目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考试，因而没有也不必承担责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

三、 培训方案的评估及完善

    从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定—测评—修改—再测评—在修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善，培训方案的测评从三个维度来考察。从培训的本身角度考察，将其细分为三个指标来进行；一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化、是从培训方案的本身说，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者的反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要。如果否，找出原因。三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑到培训效果不理想还是缺乏应用培训所学的内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资和福利。培训方案的收益原则则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高、废品、次品和减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益，隐性收益则是指企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高的收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

    国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们逐步认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究还都处在不成熟阶段。