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工业企业的数字化规划漫谈


作者:郭朝晖

    企业的数字化战略规划往往很难做:如果要求面向未来,内容就会很空;如果要求面向实际,内容就会很碎。导致这种现象的原因,是数字化战略依赖于企业的业务发展战略。

    有个轿夫抬了一天的轿子,疲惫地回到了家里。他对儿子说:如果你有一天能当皇帝,就把这条山路修一下,让我抬轿子轻松一点。

    在这个笑话中,父亲的规划依赖于儿子的发展。但是,如果儿子真的实现了发展目标,父亲的规划也就作废了。数字化规划依赖于业务发展,也是同样的道理。制定数字化战略,需要理解企业发展的逻辑。

    我国许多工业企业的发展战略,本质上是自动化战略。几年前,曾经有一个企业,把上几千台机器人作为自己的战略目标。这种战略的出发点是有道理的:劳动力越来越贵,提高自动化水平是大势所趋。

    但是,后面的路子怎么走呢?我有一个想法:技术是服务于人的。在一个企业里,从某种工作的人越多、人员比例越高,服务或者代替他们工作的意义就越大。

    自动化技术的发展是有一定规律的。常见的发展模式是:先是加工过程的自动化,再是物流的自动化;先是主流程自动化,再是辅助流程;先是重复性强、操作简单的劳动的自动化,再是重复性弱、操作复杂的劳动的自动化。比如,加工过程自动化以后,大家开始重视AGV运送、智能调度等。在这个发展过程中,企业会逐步消除各种人类劳动造成的断点。在这个发展过程中,人们往往会发现:操作机器的人越来越少,维护机器的人所占的比例越来越高;生产环节的人越来越少,管理和技术人员的比例越来越多。这个时候,数字化服务的重点就会发生变化。

    有个问题需要说清楚:技术和管理人员的比例为什么会增多呢?这往往是企业发展导致的。

    华为有位老员工经常感叹:过去我们几个人就能开发出一款产品,为什么现在需要几百人甚至上千人?真正的原因是:产品质量大大上升了,研发的工作量就会大大上升。产品质量要求高了以后,会对企业的各个部门带来挑战,也就带来了工作量。当企业从生产低端产品转型到生产高科技产品,也会面临类似的问题。导致技术和管理人员增多的另外一个原因,是小品量。批量小了以后,会给研发、制造、采购销售、库存管理等业务的工作量和业务复杂程度急剧上升。这些变化导致企业管理的内容增加、难度也会急剧上升。比如,研发比重大了以后,研发管理和知识管理就变成了重要内容。

    当然,这些变化往往意味着目标用户和市场的变化。没有用户或市场的变化,企业内部变革的动力会大大减弱。

    然而,令人欣慰的是:数字化技术恰恰能够帮助人们解决这些问题。反之,如果没有这些“令人讨厌”的问题,数字化技术的价值反而会很低,经常表现为“杀鸡用牛刀”。

    数字化规划最好与企业业务发展规划对应起来,让企业的业务发展规划带动数字化规划。企业的发展规划不清晰或者没有大的变化时,数字化技术往往只能用来追求极限:极限的质量、极限的时间和人工效率、极限的反应速度、极限的成本、极限的改进速度。大概就是人们说的精益智能化。

文章热词: 数字化专题·数字化

作者:郭朝晖;上传用户:qiuyue;上传时间:2022-9-24;来源:世界经理人


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