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华为产品部的思考︱绩效优秀的员工为什么要跳到别的部门去?


作者:罗萱

导读

  很多企业都为员工敞开了自由申请竞聘岗位的通道,规定只要接收部门同意、原部门必须无条件放行。这着实给部门管理者带来不小的人才管理压力。本文就是站在部门管理者的角度进行的反思与改进。


  文中反思,问题症结落在了“非物质激励”上。华为对于“非物质激励”有专门的规定与指引,内容从正向的愿景与目标、发展与成长、环境到负向的警告、降级等。本文中列出的方法是其中几项。重点落在“发展”——也就是员工未来价值的提升上。


  对于个人,职位的晋升/轮换、挑战性任务所带来的是个人能力(价值)的提升,而这种提升所对应的是员工个人未来的物质回报增长潜力—不妨视为“远期的物质激励”。越优秀的员工越会在意个人的发展,也就越需要直线管理者与HR部门多留心眼加以关注。


  如果我们是直线管理者,本文提及的反思与改进动作均可用来对自己部门的人才状况进行审视。


  如果我们是HR,则需要更进一步:单个部门内的空间毕竟有限,要使优秀员工留在公司内不断发展(而不致于要到别的公司去寻找发展空间),自然就需要站在整个企业的角度来统筹优秀员工的发展,但这就可能会与部门利益相冲突:


  对于整个企业来说,优秀员工的发展之道,应该是员工自愿与企业安排相结合的,如果企业的安排(跨部门锻炼)能加速其成长,是企业与员工真正的双赢,但这却有可能造成优秀员工的原直属上级倍加失落、甚至形成人为障碍也未为可知。


  因此,作为HR,单单实施员工内部竞岗流动的政策不能确保整个企业内的优才使用最大化,我们有必要去关注一下企业与此配套的机制与氛围,如何实现企业、优才与管理者的三赢局面——


  对管理者,企业是如何鼓励/要求各级管理者为企业输出更多牛人的?又是如何为各级管理者提供优秀种子选手、让他们输出无忧的?


  对优秀员工,他们在企业内的职业通道是如何与个人需求与企业需求相结合、并得到相应上级的支持?


  说远了,这只是本文的延展思考题罢了……


  在公司放开内部人才市场的流动之后,


  如何在日常工作中真正识别员工的需求,


  如何留住部门内的优秀员工?


  作者所管理的部门主要面向成熟期的产品交付,团队绩效一直是产品线的标杆,但在2014年6月,先后有几位骨干员工提出要换产品线,并最终通过公司的内部人才市场(即员工俗称的跳资源池)完成了调动,对团队管理造成了一定的冲击。本文围绕此事展开分析,并给出改进的措施。


背景回顾

  2014年6月,部门的3位14级员工突然提交了进入公司后备资源池的申请,并在一个月内完成了工作交接调动到了新产品。三位员工历史绩效都非常好,也是项目组的骨干,部门第一次遇到如此多绩效优秀的员工集中要求调动,究竟是什么原因导致的?


沟通及反思

  员工没有提出离职,只是去了其他产品线,说明对公司是认可的;员工的绩效非常好,年初刚调过薪,调薪幅度和奖金数额也是比较到位的,问题应该主要出在部门的非物质激励方面。


  在和员工交流后,发现了几个主要原因:


  1、员工认为部门长期从事成熟期产品的交付,“项目组里资历比我们老的员工还有不少,即使绩效再好,有新的机会也轮不到我们。”


  2、这些员工内心希望能够有机会从事更有挑战性的工作。


  3、在公司的人员流动政策下,员工可以不需要主管同意,在工作交接完成后即可进入后备资源池,实现调动。


  反思部门内部管理,长期从事成熟期产品的交付工作,人员构成和岗位在一定程度上有板结,新秀难于“出头”。长期以来,我们重要的研发岗位如SE(System Engineer ,架构设计师)、PL(Project Leader,项目组组长)等的上岗,一直是直接主管推荐,AT(Administration Team,行政管理团队)评议。只有被推荐的人才有上岗机会;同时AT成员未必都熟悉被推荐人,在任用上无法做到人尽其才。部门的整体绩效一直在产品线名列前茅,但部门的发展红利并未与员工的个人发展更好地结合起来,没有让员工享受到集体奋斗带来的好处,时间长了就会产生离心。


改进动作

  虽然这三名绩效优秀的员工没有挽留住,但产品部及时制定了可持续可例行化的改进方案,重新增强了团队的凝聚力。


  1、结合员工意愿,有规划地向周边输出员工,为老员工找到新的发展机会,也为新人创造了机会。从二季度开始,部门结合指令性和非指令调配要求,向产品线一线行销、服务、支撑平台部门等输出了近30人,支持了产品线发展要求。


  2、打破研发论资排辈的“潜规则”,把空缺岗位及岗位要求向全员公示,采取竞聘制,鼓励员工平等参与竞聘。产品部在7月梳理出11个空岗,分两批向全员公示,共有25名员工报名,经过答辩评分和公示后,每个岗位最终都得到了需要的人才。


  3、每季度或半年组织产品部民主生活会,向员工传递产品线的经营情况和导向,让员工和管理者对齐信息,上下同欲,鼓励大家一起努力,实现产品线和个人发展的共赢,对未来更有信心。


  从最终实施的效果看,我们让员工感受到了发展的机会,让员工感受到了机会均等和平等竞争,部门岗位得到了需要的合适人才,真正做到了共赢。


思考

  部门的发展,要能与员工的发展诉求结合起来,形成组织发展和个人发展的统一,组织要关注不同级别员工的发展,要能为员工创造公平竞争的发展机会,让大家看到希望,有所期待。对于成熟期产品的人员,要例行向周边做人员的输出和置换,改变内部人力资源结构,防止资源板结。


  最后用一段历史典故结束此文。清康熙年间,有人提议重新修葺长城。康熙明确表示了反对,他说:

  


秦筑长城以来,汉、唐、宋亦常修理,其时岂无边患?明末我太祖统大兵长驱直入,诸路瓦解,皆莫能挡,可见守国之道,惟在修得民心,民心悦则邦本固,而边境自固,所谓“众志成城”者是也。

文章热词: 华为管理专题·华为

作者:罗萱;上传用户:minghao;上传时间:2016-8-11;来源:原文摘自华为人报第297期,原标题为《绩效优秀的员工为什么跳资源池了?》


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