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项目管理为华为产品研发带来的管理变革



    华为公司成立于1984年,从3万元人民币开始创业,至2011年销售收入已超过了2000亿元。20世纪末期,华为公司的销售额已经达到了几十亿元。为了谋求更好地发展,公司高层先引入了基本法对企业的文化理念进行系统阐述,由于基本法解决不了产品研发中的质量和成本问题,之后又引入了IPD(集成产品开发)咨询,公司在IBM咨询顾问的带领下,对公司产品和流程进行重整,对项目管理体系进行了细致的梳理。下面是华为公司研发项目管理特点的简要介绍。


一、基于流程的产品开发项目管理体系的形成


    为了把产品开发项目管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,分为6个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡,即产品开发概略图,但由于袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足以具体化、可操作,所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开,制作了阶段流程图并描述了流程图中每项活动含义。按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,华为公司更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,重视计划阶段对技术方案的制定以及各领域实施方案的制定。虽然延长了概念阶段和计划阶段的周期,但是整个产品开发项目的周期缩短了。


二、对产品开发项目实施端到端的管理


    华为公司在IBM顾问协助下实施端到端的管理,这种管理理念要求产品开发项目从市场中来,最终又通过项目活动来满足市场需求。也就是说,产品开发项目需要跨部门团队之间的合作才能完成产品开发目标,保证市场的需求,项目经理是这个团队的关键领导。


三、建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式


    在IBM咨询引入之前,华为公司是采用职能式的产品开发模式,这种开发模式导致项目成员沟通不顺畅,产品开发周期长。为了改变这种现状,华为公司建立了许多跨部门的业务团队,其中产品开发团队(PDT)是最典型的。PDT采用强矩阵式管理模式,在这种模式下,职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人,更多地关注培养部门的能力,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。


四、将研发项目按不同业务类型进行分类管理


    华为公司在IBM咨询顾问指导下,将研发分为预研和开发,研发体系的项目重点则分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发四大类。产品预研是在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下,对符合公司战略的产品进行立项研究,着重探索和解决产品实现的可行性。技术预研在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下,对有利于增强公司产品竞争力的产品,进行前瞻性技术、关键技术或技术难点的立项研究。之所以将研发项目分类,是为了考核的需要。由于开发项目的进度、结果可以预知,质量可以控制,因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。


五、依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行


    在华为有专门的部门负责公司的流程建设与优化。为保证流程体系得到执行,华为公司引入过程审计的概念,由产品质量保证(PQA)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段,公司质量部会为项目指定一个PQA,PQA定位于项目中的流程专家。在华为公司,管理优化部门负责流程的制定,研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。


六、通过项目经理的认证体系引导项目经理的发展


    IPD咨询引入后,华为公司开始注重对项目经理和系统工程师的培养。为了培养项目经理,专门成立了项目管理能力建设组,制定了培养规划,并对项目经理的资格条件进行了规定。在外部合作中,建立了一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台,并在第一目标中(2002年)培养了100名种子项目经理。


七、体现了技术管理和项目管理两条线管理的思路


    华为公司的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路。在项目团队中有两个非常重要的角色:一个是项目经理;另一个是系统工程师。PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域,全面负责新产品的成功开发,并组织项目开发团队,对团队结果负责。


    系统工程师将市场需求转化成产品包需求,确保开发过程中产品预定的需求和规格,关注产品总体架构的开发,并推动产品集成和测试策略和计划的实施。


    华为公司作为中国新兴的科技型企业,短短的20年时间,从3万元开始,2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业,这首先得益于项目管理的应用及带来的管理变革。之后通过自身的实践经验,形成了独特的项目管理模式,其成功转型过程中有许多方面被中国其他企业所借用,使项目管理这种理念为更多的企业带来收益。


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作者:不详;上传用户:minghao;上传时间:2016-7-3;来源:互联网


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