华为否定华为：喧嚣时代的管理回归

• 　　批判，是思想家们的解剖刀，是华为重新激发活力的重要武器

　　1998年，《华为基本法》定稿之时，任正非就提出在华为新基地的总部门口要立一块石碑，上书：“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。”为此，田涛教授曾称，批判，是思想家们的解剖刀。批判所引发的变革是组织走出疲劳和病态，重新激发活力的重要力量。

　　田涛和吴春波教授通过10年以上时间近距离观察华为，写出了《下一个倒下的会不会是华为》。书名起得比较吓人，连作者自己都说，“笔者用了一个可供讨论的题目——‘下一个倒下的会不会是华为’”。据说，这本书最早的书名叫《卓越与孤独》，但是当吴春波教授将此信息透给华为轮值CEO徐直军，他的第一反应就是，书的名字太虚了，而且华为哪里够得上卓越，能不垮掉就不错了。徐的这个反应给两位作者带来不小的震动，后来他们考虑，“一部华为发展史就是一部危机管理史”，可见，华为之所以能够成功，没有垮下去，靠的就是围绕核心价值观的长期自我批判。

• 　　任正非称，在大变革时代，自我批判是拯救公司最重要的武器

　　任正非曾说，“什么是最好的科研成果，请看看都江堰几千年后还在流淌，还在孕育川西大地。而两河文明，古罗马的水渠已荡然无存。都江堰。因此，伟大的发明并不一定稀奇古怪。”

　　当互联网思维肆虐的时候，当“猪都能飞起来”的时候，任正非又在内部掀起自我批判的行动，任正非是怎样反思的？以下是吴春波教授整理的任正非论“互联网精神”的语谈。

1. 　　别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。

2. 　　不要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……，互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。

3. 　　我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。

4. 　　互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。

5. 　　不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。

6. 　　口号连篇，就是管理的浪费。

7. 　　华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。

8. 　　谁要颠覆这个世界，那最后他自己灭亡了。

9. 　　华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。

10. 　　作为大企业，首先还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”，小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。

11. 　　能看到别人碗里的肉（互联网）炒得很厉害，我们不要那么互联网冲动。我们要先把内联网做好

12. 　　华为还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。

13. 　　互联网造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是腾讯，而是造就了千百万实业家，他们挖掘信息，提高制造技术，改进产品与服务，造就整个社会的进步。

14. 　　自我批判是拯救公司最重要的行为。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

15. 　　乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

16. 　　我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

17. 　　华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。

18. 　　作为大企业，首先还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”，小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。

19. 　　华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。

20. 　　坚持回归科学管理，学习“蓝血十杰”。学习“蓝血十杰”对数据与事实科学精神；学习他们从点滴建立起现代企业管理大厦的职业精神；学习他们尊重市场法则，在缜密调查研究基础上进行决策的理性、科学精神，职业精神和理性主义。

• 　　华为的竞争对手就是华为自己，喧嚣时代更要管理回归

　　在达沃斯论坛上，任正非表示，华为并不把同业者作为竞争对手，而是共同创建未来信息世界的合作伙伴。国际分工日益明确的今天，华为只做一点点事，专注自身发展，以期从小草长成小树。任正非觉得，真正碰到的最大敌人不是别人，而是自己。为了战胜最强大的敌人——自己，华为将不断提高内部治理，计划5年内实现财务上的账实相符。任正非透露，去年华为内部举行的“坦白从宽”行动，有4千到5千管事的内部员工来坦白。未来，华为将继续治理贪腐，提升企业管理能力。

　　华为信奉，“唯有努力工作才有机会”，努力的方向就是为客户服务，维护客户利益。华为2015年财报:收入3950亿元超BAT三巨头总营收，与员工努力奋斗密不可分。华为人是“英雄作战，我们也挡不住。”华为将西方企业的技术、管理理念视为华为的发展指路明灯。华为多年来一直向先进的西方公司学习，尊重这些高科技产业的领路人。实际上，从1998年开始，面对华为内部管理和流程混乱，在任正非坚持下，华为花费数百亿美元，以IBM等西方企业为师，建立了中国企业中比较健全和完善的现代管理体制。

　　这一点在彭剑锋教授访谈任正非时，任正非有过最朴素、真实的回答：

　　华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道,城就是你的了。这就是华为人的傻干！

　　华为走到今天是华为人的“傻付出”,舍得付出，我们从几百万做到今天的近四千个亿,经历了多少苦难!流了多少辛酸泪!这是华为人用命博来的。华为人就是比别人付出的更多,华为人付出了节假日，付出了华为人的青春和身体健康，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。

　　华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标“傻投入”,所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃,这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入,看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投,避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟,二十多年来,只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花,不被所谓互联网“风口”所左右,回归商业精神的本质,坚定信心走自己的路。

　　任正非希望华为能回到一些最本质的问题上来，重新思考管理对于企业的重要作用。企业管理的目标是流程化组织建设，探索建设科学的流程制度体系，以规则的确定应对结果的不确定。“面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课”。华为在近20年的时间里花费了300亿美元引进西方管理思想和管理技术，但任正非并不认为华为已经领悟了200多年来西方工业革命的真谛。

　　任正非认为，中国企业没有经过科学管理运动，在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。“2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。”

　　有一次，华为请了一些德国专家，在合作过程中出现了一些矛盾，任正非立马批评员工说，“我认为小孩要先学会走路再去学跑，现在我们还是幼稚的，多向人家学一学，等你真正学透了以后，你就可以有思维了。先形式后实质，也是我们公司向外面学习的一个重要原则。我们在向IBM学习如学IPD的过程中，从各部门调来一些人，开始也在批判IBM，我将他们全部都赶走了。我们就是要好好向人家学，他就是老师，学明白了再提意见。一知半解就提意见，那是浮燥的。你提意见要提得很准确很细致，除非你很有经验。向人家学习也确实是痛苦的，华为公司就是在‘左’和‘右’的过程中走出来的。”

　　向西方学习科学管理，华为资深顾问黄卫伟教授还举了一个非常生动的例子。

　　2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价：华为不过是走在西方公司走过的路上。

　　此话可谓一语中的。黄卫伟教授把这个话讲给任正非听，任正非听了以后，他说这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为考察，当面和他交流，讲的很对。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。华为表彰“蓝血十杰”，就是要在互联网时代还要坚持把已经开始的几大管理变革体系进行到底，把革命进行到底，以及坚持把科学管理进行到底。

• 　　不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展

　　10年前，任正非就说，人类已经进入应用技术过剩的时代。20年前任正非就一再呐喊做“工程师商人”，任正非从来认为，在知识共享的互联网时代，技术的颠覆性创新不是根本，唯有面向客户显性和隐性需求的创新、尤其是适应时代变化的组织创新、管理创新才代表着真正的成功。

　　华为还提出要超越美国，但不是全方位的超越，而是部分超越，要聚焦资源放在企业的核心战略上，压强战略上，要把资源集中在选定的关键竞争点上。华为要敢于喊出超越美国的目标。

　　华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型？这个就还需要管理体系，需要管理体系支撑增长转型。

　　华为如何应付颠覆性创新，在任正非看来关键是坚持自我批判，“惶者生存”。任正非说技术开发要以商业导向要以客户为中心，坚持技术导向，允许失败，但是这些还不是最根本的，最根本的还是“以奋斗者为本、坚持自我批判”。

　　为什么任正非无时无刻地在华为内部反复强调自我批判？任正非说：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。”其实，这体现了任正非对人性和组织规律的深刻洞察。

　　一个企业是不会被外界批倒的，反而会由于过度的宣传和标榜自己才被打倒的。企业没有自我批判精神是不会长久的。因此，任正非说：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来，因此华为公司是一定能活下来的。”

　　华为资深顾问吴春波教授，对华为的自我批评精神有过非常深刻的总结，他说，尼采有一段哲言值得华为人和一切的企业家沉思：“当你注视深渊时，深渊也在凝视着你。”尼采是在唤醒人们的乐观主义情绪，但这是一种将头埋在沙子中的鸵鸟哲学。对于组织领袖们来说，闪躲深渊，但深渊依然在，显然是不可取的做法。唯一的出路只能是与深渊对视，并展现出战胜深渊的强大的意志力，这里的前提便是刮骨疗毒的自我批判精神。

　　（附）任正非：互联网时代的公司管理

　　有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？基于数据和事实的理性分析和精细管理真的不再需要了吗？

　　我们认为，互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。

　　但互联网已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。互联网对实体经济的意义，是可以提升实体经济的核心竞争力。我们今天坚持继续“蓝血十杰”数字工程，就是为了给用互联网精神改变内部管理打下坚实基础，进而实现与客户、与供应商的互联互通。

• 　　互联网时代仍然需要科学管理

　　要回答互联网时代需要什么样的管理，先要搞清楚蓝血十杰为现代企业管理贡献了什么，我们应当学习什么？

　　蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

　　科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。

　　蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的新技术革命浪潮，还是离不开工业时代的基础。

• 　　继续优化管理，防止过度管理

　　从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目。变革的指导方针，是“先僵化、再固化、后优化”。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化，我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，我们的学习取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。

　　管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前华为的管理仍然存在一些难点问题。

　　一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。我们必须把公司级的管理变革进行到底。

　　二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。公司在与爱立信对标的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。

　　对标之后，华为提出了“五个一”目标，供应链和GTS同时发起了“账实相符”管理变革项目。“五个一”和“账实相符”目标的实现，涉及从产品配置简化，产品配置打通，业务场景分类和简化，全球供应网络布局优化，从销售要货到国家仓再到站点的计统调模式变革，交付上ERP、ISD变革等多个管理变革项目的集成。

　　三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。这样，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。

　　四是简化管理问题已经提上日程。我们要清醒地认识到，虽然蓝血十杰以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端。在上世纪70年代，由蓝血十杰所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，导致了过度管理和对创造力的遏制，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。在华为公司，管理的复杂性正在随公司规模的扩大呈非线性地增长，这已经开始成为公司竞争力的制约因素。

　　华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。两难之处在于，客户需求的个性化和多样化是客观趋势，我们必须在坚持满足客户个性化需求的商业模式的同时，降低管理的复杂性。

　　华为的管理变革将进入攻坚期。我们要时刻牢记，管理的目的，是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打粮食，华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理就都不是好管理。

• 　　用互联网改善公司管理

　　今天，互联网和物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，互联网促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，豆腐还是豆腐。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。

　　对实体经济来说，互联网的真正作用是什么？是颠覆还是推动？蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，互联网对实体经济的意义，是可以用它来提升实体经济的核心竞争力。

　　在改进公司内部管理方面，互联网可以大有作为。首先可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；其次通过信息互联加强内部的信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作、核算和控制，降低交易成本；再有，运用大数据分析方法，充分挖掘和分析公司客户需求的大数据，加强客户洞察，与客户共同创造价值；分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物流的大数据，支持及时、准确、优质和低成本的交付；通过对人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，牵引优质资源向优质客户的倾斜；实际上，把标准化产品销售和行政采购搬到互联网上，实现B2B、B2C、O2O等多种新商业模式的运作，华为已经在做了。

　　经过十几年努力，华为已经建立了统一的管理平台，平台上绝大部分数据是真实、可靠的，这使华为利用互联网方式继续改进管理有了扎实基础。未来，华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。

　　华为之所以能在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习科学管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。