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    “阅读的信息，我们能记得10%；听到的信息，我们能记得20%；但所经历过的事，我们却能记得80%。”沙盘模拟训练以“现场经历”的方式提升学习效果。
通过参训企业的实际情况或某模拟公司的全景案例，采用顾问工作方式，按照人力资源管理3P的功能模块，分步骤地对公司人力资源“实际”情况“开展工作”，课程主线为：选择公司代表性的职位-分组研讨各功能模块的方案-各小组分享工作成果--最佳方案分析-训练师点评，训练师提供学员“开展工作”的原理和工具，并对“工作成果”进行分析、点评、解决所遇到的疑难问题，最终让学员融会贯通。
沙盘模拟训练的主角是学员自己，每个参加的人都是“工作者”。在培训过程中，学员是在培训师引导和帮助下进行模拟工作，手把手地教。通过学员在“做”的过程中“学”，最终掌握所需的知识和技能。

培训收益：
教会学员像老板一样用全局的眼光、以人为本的观念看待人力资源，培养学员像咨询师一样系统思考，清理人力资管理的“死角”、啃掉工作中的“硬骨头”。
获得人力资源管理所需的规范文档、摸板——首次纰漏跨国咨询公司的详细咨询操作过程。

培训之后免费为受训学员提供跟进辅导，推进后续工作，以确保培训成果的及时运用与转化。
课程大纲
课程主要内容及培训方法说明：（总计16小时，可根据实际需要适当调整）

一、人力资源管理的总体概述（讲解与讨论共计1小时）
　　人力资源管理为什么重要
　　如何将人力资源管理的各部分“珍珠”（各部分工作）串起来
　 （提供详细“八卦”图解）
　　人力资源管理3P的重点和难点
　　人力资源部与其他部门的关系与人力资源部的科学定位（提供分工表并分析）
　　部门经理的人力资源管理技能与人力资源管理职责（理解的误区及其危害）
　　企业核心竞争力的“三架马车” （拓展思路、抓住重点）

二、工作分析与职位说明书（讲解、讨论并实际修订，共计4小时）
　　1、组织结构
　　　组织机构图存在的问题及决定组织结构的因素
　　　同行业企业对比分析、如何建立科学而适宜的组织结构（实例分析）
　　　组织结构图的标准及定岗定编的方法
　　2、部门与工作岗位分析
　　　界定部门职责并定岗定编（现场实操个别部门）
　　　从现有组织或模拟企业中选定典型的多个职位作为培训的代表性职位
　　　 （学员现场根据实际情况决定）
　　　就选定职位应用所提供的工具、摸板进行工作职位分析（现场实操）
　　3、职位说明书及其应用
　　　职位说明书的内容与模板（现场撰写个别职位的说明书并点评、
　　　标准板式展示与应用讨论）
　　　如何应用职位说明书解决实际问题、职位说明书应用枚举
　　　（老师引导下学员根据自己经验分析）
　　　胜任力模型与任职资格的因素确立，高管人员胜任力评价实操
　　　从工作分析到岗位说明书各步骤工作的总结与提升（讲解与讨论）

三、绩效管理体系（讲解、研讨2小时，案例修订与实况操作4小时）
　　1、理解绩效管理
　　　什么是绩效管理，绩效管理体系的构建流程（讲解与提问交流）
　　　业务部门经理与人力资源经理在绩效管理中的不同角色与操作要点
　　2、麦肯锡四步法建立科学的指标体系与考核表设计
　　　价值树模型与科学的指标体系建立方法（现场价值树指标设定与定性指标
　　　实战）业务部门与职能部门的量化指标设计与注意事项（现场设计代表性
　　　的职位指标，并对比分析）
　　　指标定义、标准设置、权重设定、考核表的编制技巧（现场考核表设计实战）
　　　KPI法确定学员选定职位的绩效指标（现场操作指标设定、软硬指标的分配
　　　实战）
　　3、考核标准的设置与目标管理
　　　考核中的难点解决：量化的过程性、定性指标的考核技巧；绩效管理成功
　　　的关键因素
　　　战略性目标管理体系的特点，目标的来源、目标确定的多种方法比较与
　　　分析（学员企业结合自身交流）　
　　　目标的分摊与目标分解（现场操作学员公司的目标分解）
　　4、绩效管理各环节详解
　　　绩效实施与跟踪——沟通改善、信息收集（多种实施情景模拟及应对）
　　　绩效考核的执行五步法、纵观考核的全程（模拟考核实操）
　　　反馈面谈的技能把握与实况演练（模拟实操）
　　　绩效考核结果的应用、结果流向（根据提供的工具、摸板、流程进行情景模拟）
　　　绩效考核申诉管理，常见问题解决办法
　　　IT类公司如何对项目经理考核，项目经理如何对项目成员进行考核（讲解、讨论，形成考核文件）
　　5、平衡记分卡
　　　企业不同历史阶段的平衡记分卡、平衡记分卡驱动因素与指标的因果关系
　　　平衡记分卡四构面指标详解（分解方法与实战训练）
　　　平衡记分卡的指标体系实例与“平衡”把握
　　　平衡记分卡常见问题解析，实施流程与梳理

四、薪酬体系（讲解并实际操作，共计5小时）
　　1、三维公平
　　　薪酬的三维公平性，如何做到三维公平，以提高员工满意度（讲解、交流）
　　　薪酬结构的制定与各项内容的界定
　　　如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
　　2、岗位评价测评
　　　岗位评价要解决的问题，岗位评价方法
　　　用两种常用的方法对学员公司选定的岗位进行现场测评（海氏法、点值法）
　　　岗位评价结果与现在薪酬、社会调查薪酬的关系
　　　如何根据岗位评价结果设计薪酬，岗位序列化的意义
　　3、薪酬设计
　　　薪酬设计的多种思路（拓展思路）
　　　多岗位序列薪资体系的设计（案例与模型分析）
　　　企业战略与薪酬的关联（讲解与演示）
　　　市场薪酬调查结果的分析与使用，如何利用外部薪酬行情报告进行薪酬改革
　　　（实操）
　　　工资级别、工资曲线、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数（实操）
　　　如何创建规范的“多岗位序列”的薪资（实操）
　　4、薪酬的调整与优化
　　　如何作薪资曲线的拟合与定位调整（实操）
　　　新老员工、本土与空降人员的薪酬策略
　　　对学员企业的薪酬体系进行小组范围分析与建议

适合对象
人力资源管理是各部门经理都应该掌握的技能。