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涂方根

涂方根

专长领域:

内训预约:(仅服务企业终端,培训同行勿扰)

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讲师介绍

涂方根介绍

营销定位:
个人定位:
1. 第二代咨询领袖(从土里爬出来的实战派,注重实操和跟踪服务)
2. 变革C理论创立者(在不断完善和丰富的变革C理论引导下的变革落地咨询)
3. 非著名咨询师(隐形冠军,没有耀眼的光环和知名度)
愿景:努力成为世界级管理变革专家
?中国式变革思想的原创者
?变革技术和方法的贡献者
?变革理论和智慧的探索者
使命:为“华人企业”提供“落地式变革解决方案”
工作背景:
涂方根先生,拥有8年咨询经验,曾任北大纵横和华夏基石两大著名咨询机构的高级合伙人、副总裁,中国社会经济决策咨询中心管理咨询事业部总经理,Intel旗下某软件公司市场总监等职。2005年,在原来的平方工作室基础上整合来自HAY、韬睿、北大纵横、新华信、华夏基石、博思智联、博意门等多家咨询机构的合伙人、副总裁等核心骨干力量,组成第二代咨询师团队,打造友泰管理咨询平台,为华人企业提供内部管理系统的落地式管理变革咨询。
涂方根先生作为组织与人力资源变革实战专家,拥有丰富的管理实践和咨询经验,在业内以关注咨询方案的具体实施和落地操作著称,因大胆提出“三项承诺”,即“机构人事到任免,薪酬绩效到发文,落地实施到见效”而被业界誉为“新一代咨询界的领军人物”。
社会任职:
担任多家高新技术企业管理顾问,“前沿讲座”特邀专家讲师,广东培训网高级顾问合作讲师,北京现代中欧管理科学研究院高级培训师,中国企业联合会——中国职业经理人资格认证指定培训师,名家在线商学院、中国营销专家网、《销售与市场》、中国人力资源黄页等多家培训机构的专栏作家或签约培训讲师。
曾做客亚太人力资源研究会、中国人民大学“海尔百年讲堂”、华北电力大学、“前沿讲座”电视节目等作专题讲座。多次在《中国人力资源网》、《公司》、《管理@人》、《销售与市场》、《财经时报》、《新浪潮》、《中国营销传播网》、《赢周刊》、《人力资本-前程周刊》、《职业》、《国际先驱导报》等刊物发表专业评论或采访文章。
咨询成果:
领衔完成的组织变革项目主要咨询成果包括(部分):
《中国银行:内部协作文化的考核评价机制建立》
《五矿集团:整合历次咨询方案的薪酬变革落地》
《华彬(红牛)集团:民企文化变革的落地工程》
《云南大朝山:基于〈大朝山之道〉的竞聘上岗与系统组织变革》
《鲁能物资:组织与文化变革转型》
《中通建设:基于统分结合的业务组织协调机制》
《中铁信息集团:通过隔离带与累加器解决三种身份的薪酬机制变革》
《安东石油:管理团队评价与梯队建设》
。。。。。。。。。

按:以下变革案例包含部分变革研究观点,并非仅仅是咨询项目的总结。
案例一:某国有企业成功的组织变革
案例二:某家族企业的组织变革
案例三:某公司并购后组织变革与管理整合
案例四:某公司职业化进程中的组织变革
案例五:典型中国特色的民企变革—狮子、绵羊和土狼的故事
案例六:某公司走出混沌的组织变革探索
案例七:某大型企业系统变革咨询
案例八:某集团母子公司管理、高管激励变革咨询
案例九:某银行内部协作文化变革


服务客户:
服务过的部分客户包含:中国银行总行、中国五矿集团、中国旅行社总社、中石化润滑油公司、中国通信建设总公司、中铁信息工程集团(铁道部信息中心)、山东聊城中通客车股份公司、大连铁龙股份实业公司、烟台朝日啤酒有限公司、湖南湘潭钢铁集团、湖南衡阳钢管集团有限公司、山东金瀚集团有限公司、上海有线电视网络有限公司、青岛新华锦集团、四川通信科研规划设计有限责任公司、华彬国际集团(红牛饮料)、北京人民电器厂、中国有色金属再生资源有限公司、安东石油技术服务集团、广东美的电器集团、北京国都兴业软件有限公司、青岛乾坤木业有限公司等。
涂方根先生尤其熟悉电力行业,几乎作过电力行业的全部产业链的各个环节的管理咨询,如电力投资、火电、水电、电力建设、电力设计、辅业/多经/实业公司等,相关客户包括:国家开发投资公司国投电力、云南大朝山水电有限公司、锦州东港电力有限公司、湖北清江实业有限公司、深圳清江发展投资有限公司、山东鲁能集团、山东鲁能置业集团、山东鲁能物资集团、山西鲁能晋北铝业有限公司、徐州垞诚电力有限公司、江西火电建设有限公司、山东电建第三工程公司、河南电力勘察规划设计院、江苏电力宜兴电力规划设计所等。
主讲课程:
课程理念:不理解中国人,就没有管理执行力;不理解中国文化,就没有变革执行力。
课程一:《基于中国文化的组织变革》;
第一部分:中国企业变革的五种模式
1. 模式一:大刀阔斧,强制完成;
2. 模式二:暴风骤雨,全盘崩溃;
3. 模式三:进三步,退两步,持续前进;
4. 模式四:阶段性排浪式,逐渐麻木;
5. 模式五:多元混合,交替实施。
第二部分:失效的变革案例
1. 背景:外资控股国企
2. 手段:法律为主,管理强硬,人情淡漠
3. 效果:全盘失败
4. 评价:违背组织变革规律
第三部分:成功的变革案例
1. 背景:国有控股公司
2. 手段:物资利益与思想观念
3. 效果:顺利实施
4. 评价:符合中国文化和变革规律
第四部分:两个案例比较与分析
1. KSF:物资利益与思想观念
2. 系统思考与定点突破的理解误区
3. 心理循环图
4. 立场分析面对变革的六种人
第五部分:总结和建议
1. 中国文化的影响分析
2. 主体分析: 变革小组
3. 内容分析:物资利益与思想观念
4. 时间次序:六大步与六小步
5. 对象分析:决策层、骨干层、基层
第六部分:讨论与互动:(视情况分组讨论)

课程二:《中国式变革:岗位评价与薪酬变革管理》;
1. 课程价值:在详细讲解西方岗位评价技术的基础上,系统梳理岗位评价技术在中国的实践存在的问题,将详细阐述包括山西晋商文化、山西票号的身股制激励模式在内的中国文化背景下的薪酬变革难题,以及薪酬设计技术本土化改造面临的难题,提出中国式解决之道,在此基础上前瞻性提出基于中国文化的“能力+职位”的“复合激励模式”。课程的关键是要让学员系统学习了解岗位评价技术,掌握薪酬变革落地操作的要点。
2. 课程大纲:
第一部分:M公司痛苦的薪酬变革历程
案例详解
成败得失评价
第二部分:西方岗位评价技术
世界主要岗位评价技术介绍
在中国实践的困惑与挑战
本土化改造
第三部分:解决之道
三种典型的中国式激励模式(职位、能力、职位+能力)
基于中国文化的薪酬变革与激励模式
第四部分:附加案例讲解与讨论

课程三:《中国式变革:竞聘上岗操作实务》;
1. 课程价值:在中国诸多企业的组织和人事安排方面,由于历史遗留、文化变革或战略转型的原因,比较普遍存在“能上不能下”、“能进不能出”的现象,在变革咨询的实践中,逐渐探索出来“竞聘上岗”是有效的解决之路,但是如何理解它的理论背景,在实践中如何操作实施,这是很多企事业单位迫切希望了解学习的东西。这是中国文化背景下保证组织变革顺利实施的关键措施,是打破板结文化,重塑新型企业文化的重要手段。课程的关键是要让学员学习了解竞聘上岗的操作流程和关键要点。
2. 课程大纲:
第一部分:竞聘上岗的战略意义
竞聘上岗的应用环境
机会均等在中国的价值
第二部分:竞聘上岗操作流程与技术
前期准备与宣传
设计方案与实施方案制定
公布方案
人员测评
竞聘大会
人事决策
第三部分:人员退出机制
人员退出机制的内容
员工辞退机制和安置办法
中国文化背景下的减员实践
第四部分:附加案例讲解与讨论

课程四:《高管激励与年薪制》;

课程五:《企业文化变革落地工程》。

部分文章:
《第二代咨询横空出世》
《组织变革的系统思考与定点突破》
《忠诚危机》
《突破僵局要找准拐点》
《警惕:中小企业犯“大企业病”》
《战略合为时而做》
《行业变革前的战略思维》
《业务人员成长的发展通道》
《新的市场条件下企业营销老总应具备的素质》
《民企变革:狮子、绵羊和土狼的故事》
《工业品与快速消费品的营销差异》
《事业单位工资改革的四大技术难题》
《薪酬变革:程序不让实体》

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