涂方根介绍
营销定位：
个人定位：
1. 第二代咨询领袖（从土里爬出来的实战派，注重实操和跟踪服务）
2. 变革C理论创立者（在不断完善和丰富的变革C理论引导下的变革落地咨询）
3. 非著名咨询师（隐形冠军，没有耀眼的光环和知名度）
愿景：努力成为世界级管理变革专家
?中国式变革思想的原创者
?变革技术和方法的贡献者
?变革理论和智慧的探索者
使命：为“华人企业”提供“落地式变革解决方案”
工作背景：
涂方根先生,拥有8年咨询经验，曾任北大纵横和华夏基石两大著名咨询机构的高级合伙人、副总裁，中国社会经济决策咨询中心管理咨询事业部总经理，Intel旗下某软件公司市场总监等职。2005年，在原来的平方工作室基础上整合来自HAY、韬睿、北大纵横、新华信、华夏基石、博思智联、博意门等多家咨询机构的合伙人、副总裁等核心骨干力量，组成第二代咨询师团队，打造友泰管理咨询平台，为华人企业提供内部管理系统的落地式管理变革咨询。
涂方根先生作为组织与人力资源变革实战专家，拥有丰富的管理实践和咨询经验，在业内以关注咨询方案的具体实施和落地操作著称，因大胆提出“三项承诺”，即“机构人事到任免，薪酬绩效到发文，落地实施到见效”而被业界誉为“新一代咨询界的领军人物”。
社会任职：
担任多家高新技术企业管理顾问，“前沿讲座”特邀专家讲师，广东培训网高级顾问合作讲师，北京现代中欧管理科学研究院高级培训师，中国企业联合会——中国职业经理人资格认证指定培训师，名家在线商学院、中国营销专家网、《销售与市场》、中国人力资源黄页等多家培训机构的专栏作家或签约培训讲师。
曾做客亚太人力资源研究会、中国人民大学“海尔百年讲堂”、华北电力大学、“前沿讲座”电视节目等作专题讲座。多次在《中国人力资源网》、《公司》、《管理@人》、《销售与市场》、《财经时报》、《新浪潮》、《中国营销传播网》、《赢周刊》、《人力资本-前程周刊》、《职业》、《国际先驱导报》等刊物发表专业评论或采访文章。
咨询成果：
领衔完成的组织变革项目主要咨询成果包括（部分）：
《中国银行：内部协作文化的考核评价机制建立》
《五矿集团：整合历次咨询方案的薪酬变革落地》
《华彬（红牛）集团：民企文化变革的落地工程》
《云南大朝山：基于〈大朝山之道〉的竞聘上岗与系统组织变革》
《鲁能物资：组织与文化变革转型》
《中通建设：基于统分结合的业务组织协调机制》
《中铁信息集团：通过隔离带与累加器解决三种身份的薪酬机制变革》
《安东石油：管理团队评价与梯队建设》
。。。。。。。。。
按：以下变革案例包含部分变革研究观点，并非仅仅是咨询项目的总结。
案例一：某国有企业成功的组织变革
案例二：某家族企业的组织变革
案例三：某公司并购后组织变革与管理整合
案例四：某公司职业化进程中的组织变革
案例五：典型中国特色的民企变革—狮子、绵羊和土狼的故事
案例六：某公司走出混沌的组织变革探索
案例七：某大型企业系统变革咨询
案例八：某集团母子公司管理、高管激励变革咨询
案例九：某银行内部协作文化变革
服务客户：
服务过的部分客户包含：中国银行总行、中国五矿集团、中国旅行社总社、中石化润滑油公司、中国通信建设总公司、中铁信息工程集团（铁道部信息中心）、山东聊城中通客车股份公司、大连铁龙股份实业公司、烟台朝日啤酒有限公司、湖南湘潭钢铁集团、湖南衡阳钢管集团有限公司、山东金瀚集团有限公司、上海有线电视网络有限公司、青岛新华锦集团、四川通信科研规划设计有限责任公司、华彬国际集团（红牛饮料）、北京人民电器厂、中国有色金属再生资源有限公司、安东石油技术服务集团、广东美的电器集团、北京国都兴业软件有限公司、青岛乾坤木业有限公司等。
涂方根先生尤其熟悉电力行业，几乎作过电力行业的全部产业链的各个环节的管理咨询，如电力投资、火电、水电、电力建设、电力设计、辅业/多经/实业公司等，相关客户包括：国家开发投资公司国投电力、云南大朝山水电有限公司、锦州东港电力有限公司、湖北清江实业有限公司、深圳清江发展投资有限公司、山东鲁能集团、山东鲁能置业集团、山东鲁能物资集团、山西鲁能晋北铝业有限公司、徐州垞诚电力有限公司、江西火电建设有限公司、山东电建第三工程公司、河南电力勘察规划设计院、江苏电力宜兴电力规划设计所等。
主讲课程：
课程理念：不理解中国人，就没有管理执行力；不理解中国文化，就没有变革执行力。
课程一：《基于中国文化的组织变革》；
第一部分：中国企业变革的五种模式
1. 模式一：大刀阔斧，强制完成；
2. 模式二：暴风骤雨，全盘崩溃；
3. 模式三：进三步，退两步，持续前进；
4. 模式四：阶段性排浪式，逐渐麻木；
5. 模式五：多元混合，交替实施。
第二部分：失效的变革案例
1. 背景：外资控股国企
2. 手段：法律为主，管理强硬，人情淡漠
3. 效果：全盘失败
4. 评价：违背组织变革规律
第三部分：成功的变革案例
1. 背景：国有控股公司
2. 手段：物资利益与思想观念
3. 效果：顺利实施
4. 评价：符合中国文化和变革规律
第四部分：两个案例比较与分析
1. KSF：物资利益与思想观念
2. 系统思考与定点突破的理解误区
3. 心理循环图
4. 立场分析面对变革的六种人
第五部分：总结和建议
1. 中国文化的影响分析
2. 主体分析： 变革小组
3. 内容分析：物资利益与思想观念
4. 时间次序：六大步与六小步
5. 对象分析：决策层、骨干层、基层
第六部分：讨论与互动：（视情况分组讨论）
课程二：《中国式变革：岗位评价与薪酬变革管理》；
1. 课程价值：在详细讲解西方岗位评价技术的基础上，系统梳理岗位评价技术在中国的实践存在的问题，将详细阐述包括山西晋商文化、山西票号的身股制激励模式在内的中国文化背景下的薪酬变革难题，以及薪酬设计技术本土化改造面临的难题，提出中国式解决之道，在此基础上前瞻性提出基于中国文化的“能力+职位”的“复合激励模式”。课程的关键是要让学员系统学习了解岗位评价技术，掌握薪酬变革落地操作的要点。
2. 课程大纲：
第一部分：M公司痛苦的薪酬变革历程
案例详解
成败得失评价
第二部分：西方岗位评价技术
世界主要岗位评价技术介绍
在中国实践的困惑与挑战
本土化改造
第三部分：解决之道
三种典型的中国式激励模式（职位、能力、职位+能力）
基于中国文化的薪酬变革与激励模式
第四部分：附加案例讲解与讨论
课程三：《中国式变革：竞聘上岗操作实务》；
1. 课程价值：在中国诸多企业的组织和人事安排方面，由于历史遗留、文化变革或战略转型的原因，比较普遍存在“能上不能下”、“能进不能出”的现象，在变革咨询的实践中，逐渐探索出来“竞聘上岗”是有效的解决之路，但是如何理解它的理论背景，在实践中如何操作实施，这是很多企事业单位迫切希望了解学习的东西。这是中国文化背景下保证组织变革顺利实施的关键措施，是打破板结文化，重塑新型企业文化的重要手段。课程的关键是要让学员学习了解竞聘上岗的操作流程和关键要点。
2. 课程大纲：
第一部分：竞聘上岗的战略意义
竞聘上岗的应用环境
机会均等在中国的价值
第二部分：竞聘上岗操作流程与技术
前期准备与宣传
设计方案与实施方案制定
公布方案
人员测评
竞聘大会
人事决策
第三部分：人员退出机制
人员退出机制的内容
员工辞退机制和安置办法
中国文化背景下的减员实践
第四部分：附加案例讲解与讨论
课程四：《高管激励与年薪制》；
课程五：《企业文化变革落地工程》。
部分文章：
《第二代咨询横空出世》
《组织变革的系统思考与定点突破》
《忠诚危机》
《突破僵局要找准拐点》
《警惕：中小企业犯“大企业病”》
《战略合为时而做》
《行业变革前的战略思维》
《业务人员成长的发展通道》
《新的市场条件下企业营销老总应具备的素质》
《民企变革：狮子、绵羊和土狼的故事》
《工业品与快速消费品的营销差异》
《事业单位工资改革的四大技术难题》
《薪酬变革：程序不让实体》
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