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产品平台与CBB货架技术管理最佳实践,张现锋内训课程


培训讲师张现锋 培训方式讲师面授课程时长2天
课程预约020-34071250;13378458028(可加微信)培训课纲 课纲下载
培训关键词:产品平台培训,CBB货架技术管理培训

《产品平台与CBB货架技术管理最佳实践》课纲内容:

课程背景
    从长远来看,产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争,“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势,通过平台化、构件化的交付,可以有效降低研发成本,提高研发效率,确保产品质量,构筑信息安全,缩短产品上市周期,使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况,科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性,并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离,组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门,但实际运作下来,发现遇到问题不少,迫切需要找到这些问题的有效解决之道。

1、重复发明轮子,个个累的半死 
产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼,没有分享机制,导致每个项目组都在重复发明轮子,浪费大量的研发资源。 

2、技术“成果“束之高阁,没有实际运用 
公司也总结了一些共享构件,但因为质量、服务、资料等一系列制约因素,导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用,白白浪费的研发费用。 

3、技术成果“假Ready“
技术研发缺少规范化管理过程,技术货架没有质量标准,看是一堆技术货架,并且看似完美,但一用就爆雷,开发团队都被炸怕了。 

4、闭门造车,缺少市场、客户意识
平台技术开发与产品开发关系没有理顺,技术团队缺少客户需求、客户服务意识,没有倾听一线产品开发团队的声音,闭门造车现象严重。

5、技术创新难以评价,优秀人员不愿意来、留不住 
平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰,价值激励不突出,因为不知道咋评,进而不敢奖,看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒,技术研究团队水平高的人员全跑光。

    平台需要具备良好的架构,支持产品业务持续演进,平台需要标准化、通用化、简单化,以便支持产品快速高效地集成与装配,使得平台在企业内部得到更好的共享与重用;技术共享构件是架构和平台设计决定的,是内部业务分层中最基础的层次,如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面,从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践,帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。

培训收益
1、全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制
2、全面实现公司产品开发与技术研究有效分离,减少产品开发中的技术风险 
3、构筑公司产品平台、形成技术货架库,全面实现技术共享,降低开发成本
4、掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法 
5、打通市场、产品、技术融通环节,全面体现平台和技术的商业价值
6、掌握平台化研发的组织的绩效设计要点,兼顾技术创新性与产品商业化

参加对象
研发总经理、技术总工|总师|CTO、研发总监、研发经理、技术经理、产品经理、系统工程师、产品/技术平台开发核心骨干等。

培训课时
2天(12小时)

课程大纲

一、分组讨论
 ◇ 小组讨论:贵公司在产品平台和CBB货架管理方面存在哪些核心问题 

二、产品平台与CBB技术管理概述
 ◇ 什么是IPD(集成产品开发)?
 ◇ IPD核心管理思想分享
 ◇ IPD核心:流程重整与产品重整
 ◇ 基于平台的异步开发模式
 ◇ 平台化、模块化研发
 ◇ 技术研发与产品开发相分离
 ◇ 技术研发与产品开分离的价值
 ◇ 什么是产品平台?
 ◇ 产品平台的特点
 ◇ 技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
 ◇ 某公司的产品平台(示例)
 ◇ 什么是CBB?
 ◇ 技术管理体系的总体框架及其在IPD体系中的价值定位
 ◇ 什么是业务分层模型?为什么要做业务分层?如何做业务分层?
 ◇ 业界不同行业业务分层模型案例分享
 ◇ 推行产品平台及CBB的价值
 ◇ 研讨:结合业务分层模型和行业案例,分组讨论适合自己企业的业务分层模型

三、平台化研发组织支撑
 ◇ CBB复用难、推广难的组织层面原因分析
 ◇ 研发组织演进历程与不同组织结构的优劣势比较
 ◇ 中央研究院与事业部|产品线开发团队如何分工与高效协同?
 ◇ 从“绿皮火车”转型为“高铁”高绩效跨部门团队管理工具——核心小组法
 ◇ 产品平台与技术开发管理相关组织结构与职责分工
   √ 产品平台与技术开发管理相关组织结构
   √ TAC团队核心职责分工
   √ TMT团队核心职责分工
   √ TMG团队核心职责分工
   √ TDT|TRT|PRT团队核心职责分工
   √ 物料专家团(CEG)团队核心职责分工
   √ 跨产品线的技术管理团队
 ◇ 研发中各专业团队的构成与汇报关系
 ◇ 技术管理的责任矩阵
 ◇ 实战案例模板讲解:
 ◇ 分组研讨:结合业务分层最佳实践,研讨适合企业的CBB管理组织及其职责分工

四、平台及CBB规划
 ◇ 产品平台/CBB货架建设整体思路
 ◇ 什么是产品树?梳理产品树的意义和价值分析
 ◇ 产品平台构建的前提:产品平台架构优化
 ◇ 产品平台架构优化方法与实例分享
 ◇ 产品平台梳理沉淀的核心策略与方法分享
 ◇ 什么是技术树?梳理技术树的意义和价值分析
 ◇ 什么是技术平台531规划?
 ◇ 技术规划流程(TPP)框架分享
 ◇ 技术平台规划实战案例模板分享
 ◇ 分组研讨:各小组选择一款产品,参考产品树样例,自顶向下完成产品树梳理和共享性分析

五、CBB设计与管理
 ◇ 模块化设计方法与过程
   √ 系统总体设计
   √ 模块内部设计
   √ 基于模块的产品设计
 ◇ 产品包需求实现与系统工程
   √ 系统功能分解与分配
   √ 系统分解与分配过程、方法
 ◇ 某产品系统设计案例
 ◇ 如何做好共享组件管理
 ◇ CBB设计与管理实战案例模板分享
 ◇ 分组研讨:各小组基于产品树的梳理,参考属性参数表模板,完成一个CBB属性参数的定义研讨

六、CBB开发与评审入库
 ◇ TPD技术平台开发流程与IPD产品流程的差异分析
 ◇ 技术平台开发项目如何与产品开发项目进行高效协同?
 ◇ 技术平台开发流程业界最佳实践模板讲解
 ◇ 如何实现CBB的有序迁移?
 ◇ 技术/平台开发项目验收的关键
 ◇ CBB的入库流程
   √ 谁来组织评审CBB入库
   √ 谁参加CBB评审
   √ 评审依据
   √ 入库的原则
   √ 评审标准
   √ 优选CBB标准
 ◇ CBB上架评审实战案例模板分享
 ◇ 分组研讨:基于业界最佳实践做法,各小组讨论要把好CBB上架关,需要重点评审关注的要点有哪些?

七、CBB应用与维护
 ◇ 如何在产品开发过程中实现CBB高效复用?
   √ 概念阶段:识别CBB
   √ 确认CBB的使用比例
   √ 计划阶段:明确被使用CBB,以及可能提供给其他产品或产品线的CBB
   √ 开发阶段:使用已有的CBB及构造新的CBB
   √ 测试阶段:PC-CBB产品使用规划-示例
   √ 组件设计对BOM系统的要求
   √ 将重用的部件在BOM结构树上进行整合
   √ 发布阶段:CBB的推广问题及其解决
   √ 对策—建立相关共享流程、将共享融入平时的开发工作中
 ◇ CBB应用技术支持与版本持续迭代
 ◇ CBB管理体系运作监控与管理机制
 ◇ CBB应用与货架管理最佳实践案例分享

八、平台化研发绩效与激励牵引机制
 ◇ CBB的推广问题:
   √ 为何PDT团队不愿意贡献CBB?
   √ 为何PDT团队不愿意使用CBB?
 ◇ 基于价值链的绩效考核与激励机制
 ◇ 围绕BSC(平衡计分卡)提炼技术管理团队的KPI指标体系
   √ ITMT的考核
   √ 研发相关职能部门的考核
   √ TDT的考核
   √ PDT的考核
   √ 研发人员个人/岗位的考核
 ◇ 如何做到结果与过程并重?
 ◇ 矩阵式组织模式下双重考核机制
 ◇ 如何从绩效管理监督促进CBB的构建与分享
 ◇ 技术管理团队绩效考核与激励业界最佳实践分享
 ◇ 小组研讨:贵公司产品平台与CBB技术货架管理体系建设行动计划探讨

● 讲师介绍

张现锋
 ◇ 研发管理|项目管理实战派资深讲师
 ◇ IPD研发管理咨询资深顾问
 ◇ 美国项目管理专家(PMP)
 ◇ 中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
 ◇ 瑞士富兰克林大学EMBA
 ■ 专业背景:
   21年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
    曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群,从事商用计算机系统的研发项目管理工作,先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作,成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
    后在国内某著名通信设备公司HW工作,担任PDT项目经理,负责交换产品线的新产品研发项目管理工作,成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时,作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问(IBM顾问团队)一道在研发系统推动公司级研发管理变革(IPD),并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
    后加入咨询行业,专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问,成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、上海拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD(集成产品开发)研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式,帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系;并通过试点推行辅导,真正实现了IPD体系的“落地生根”,帮助客户建立研发创新核心竞争力;同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和产品经理|研发项目经理|交付项目经理人才梯队。

 ■ 擅长课程:
    专注于科技型企业新产品研发创新管理体系建设,对标IPD(集成产品开发)研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式,为企业提供从公开课内训咨询研发管理IT平台体系落地推行贴身辅导的端到端研发管理解决方案。
擅长的培训课程主要包括:
 ※ 项目管理系列:
1)《研发项目管理最佳实践实战演练》
2)《从思想到行动——项目管理业界最佳实践实战演练》
3)《基于IPD的研发项目管理最佳实践实战演练》
4)《研发项目管理工具与模板实战演练》
5)《卓越的项目管理实践与应用实战演练》
 ※ IPD(集成产品开发)研发管理系列:
1)《IPD集成产品开发管理体系精讲》
2)《市场驱动的产品开发流程最佳实践实战演练》
3)《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
4)《研发质量管理最佳实践》
5)《研发人员的绩效考核与激励》
 ※ 研发管理技能提升系列:
1)《成功的项目经理》
2)《成功的产品经理》
3)《优秀到卓越:从技术向管理转型成功之道》
4)《如何打造高绩效的研发团队——研发人员的选育用留管理成功之道》

 ■ 授课风格
思维严谨、形式多样、语言幽默、案例丰富、强调实战,学以致用
 ■ 管理培训背景
    曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课,曾经为近千家企业提供了专业的研发管理培训,培训过的企业主要包括:中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、OPPO、CATL宁德时代、烽火通信、京信通信、海尔集团、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、威凯检测、亿纬锂能、肯耐珂萨、欧派、西子OTIS、中联重科、莱尔德、上海三菱电梯、成飞集团、联适导航、港珠澳大桥中交联合体、马士基、远铸智能、德龙建伍、三安光电、武汉大学研究生院、乐凯集团、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、武汉大学总裁版、中国科技大学先研院、奥克斯、万家乐、亨通集团、佛山照明、华大半导体、芯昇科技、云米科技、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏、亿动智能、业聚医疗、汉朔智能、绿网科技、华星光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。
    同时,还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、光环国际、时代光华、中华讲师网、冠卓咨询、中智时代光华、威凯检测等单位的邀请,提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等,受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
客户的评价:
 ■ 管理咨询背景
作为项目经理和核心顾问,成功完成了100多家高科技企业(涉及IT、通信、电子、家电、汽车新能源、装备制造、电力、化工等行业)研发管理体系建设咨询项目,项目范围包括:市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等,大大地提升了企业自身的研发管理能力和业务的快速成长。
1)CATL(宁德时代新能源):IPD变革咨询+RDM落地推行项目,任项目经理和核心顾问,完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作,帮助CATL建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系,形成了公司新品研发的核心竞争力。
咨询效果:该项目2015年底完成IPD体系设计和试点工作,助力宁德时代于2018年创业板成功上市,到2021年市值已突破1.2万亿元;
2)广州天赐:IPD变革咨询项目,任项目经理和核心顾问,完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作,帮助天赐集团建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系,形成了公司新品研发的核心竞争力。
咨询效果:该项目2019年中完成IPD体系设计和试点推行工作,天赐股票从2019年22元飙升至2020年底130元,股价成长了近6倍,到2021年市值已突破1200亿元;
3)美的集团:“G-PLM”632全球模板落地实施推行项目,任核心管理咨询顾问,主要咨询内容包括研发现状调研、研发管理流程/研发项目管理/需求管理/产品规划/绩效管理体系设计、落地IT业务蓝图设计、系统开发上线推行,已成功帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ,统一“打法”,强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平,实现集团的数字化转型,大大提升集团产品创新经营效率和质量。
咨询效果:该项目2015年已完成咨询和系统全面上线推行,助力美的集团股价从2015年的22元飙升到2020年底的93元,股价成长了5倍,到2020年底市值已突破6574亿元;
4)瀚川智能:IPD变革咨询项目,任项目经理和核心顾问,完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作,帮助瀚川建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系,形成了公司新品研发的核心竞争力。
咨询效果:该项目2018年启动为期三年的战略合作,已完成体系设计和试点,顺利进入推行阶段,助力瀚川智能于2019年科创版成功上市,到2021年市值已突破65亿元;
5)中联重科:IPD变革咨询+RDM落地推行项目,任项目经理和核心顾问,完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作,帮助中联重科提升了组织整体的研发能力,建立了研发核心竞争力。
咨询效果:该项目2013年已完成咨询和试点推行工作,中联重科销售额从385亿成长到2020年600多亿元,市值从2013年380亿元成长到2020年底市值已突破746亿元;

 ■ 研发管理著作
作为核心顾问,参与翻译研发管理专著有:
《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等,已全部出版发行;

 ■ 培训剪影
 

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