课程背景：
企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。
谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？
领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。
课程特点：
本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。
课程收益：
● 构建公司的人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型
● 掌握人才素质能力及潜力的测评方法
● 掌握关键岗位的人岗匹配分析
● 掌握如何开展人才校准
● 构建企业的人才地图
● 掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等
课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
课程大纲
导入：你的企业有继任计划的问题吗
1. 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？
2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求
3. 麦当劳公司的烦恼
第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略
一、人才盘点让企业战略落地
案例：长安汽车的人才盘点与战略落地
二、人才盘点与组织能力
1. 优化组织设计与组织流程
2. 重塑企业的领导力标准
3. 发掘企业的关键人才
4. 关键岗位的继任计划
三、企业的人才战略
1. 内部培养领导者
2. 继任管理系统
案例：华为的继任管理系统
第二讲：建构篇：关键岗位及胜任力模型
一、关键岗位
1. 关键岗位的‘关键’所在
2. 关键岗位的分类与所在层级
3. 关键岗位的胜任力模型
工具：关键岗位鉴定工具
二、构建公司领导力胜任模型
1. 业务管理
2. 团队管理
3. 自我管理
案例：飞利浦/GE领导力模型
三、识别高潜人才-潜力因子模型
1. 学习的灵活性
2. 人际敏捷性
3. 思维敏捷性
4. 成就动机与留任风险
5. 团队合作性
四、人才的测评方法与工具
1. 领导力360测评
2. 人格心理测验
3. 团队氛围测验
4. 行为面试法
解析：领导力潜能的测评报告
案例：某大型国企的干部梯队选拔方法与流程
第三讲：实操篇：人才盘点校准会议
一、人才盘点校准会议
1. 收集评价结果
2. 召开沟通说明会
3. 书面材料与工具的准备
工具：关键人才发展档案
二、人才盘点校准会议流程
1. 组织现状分析
2. 人才九宫格，前20%与后10%
3. 关键岗位的人岗匹配度分析
4. 继任计划-人才地图
5. 关键人才的个人发展计划
案例讨论：他是高潜能人才吗？
沙盘模拟：某汽车零部件公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才
6. 人才盘点的输出
1）招聘规划
2）晋升规划
3）继任规划
4）激励与保留方案
5）领导力与专业人才发展
工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）
第四讲：人才梯队的发展需求
导入案例：叶枫是一家大公司的市场部总监，在人才盘点的过程中，其业绩指标及潜能指标的评价都非常好，认定为高潜能人才，放在了市场部高管的人才梯队中，一年后升至市场部副总裁，半年后，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，他是一个失败的高管，为什么？
一、测试员工的职业优势
1. 为员工盘点
2. 职业周期
3. 职业性向（测试）
二、职业定位：对员工进行可塑性挖掘
1. 塑造兴趣
2. 塑造能力
3. 塑造与企业一致的价值观
三、职业通路：为员工设计辅导
四、高潜能人才的发展需求
1. 领导力素质能力弱项
2. 工作历练
3. 组织流程
4. 性格缺陷
工具：高潜能人才发展的项列表
案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目
第五讲：工具篇：人才梯队发展的模型与方法
一、1E-领导力的学习地图
1. 新任一线经理的培训课程
2. 从一线经理到中层领导的培训课程
3. 从中层到高层的培训课程
案例：联想领导力学习地图
二、1E-培训方式
1. 指导性培训
2. 一对一培训
3. 行动学习
三、2E-短期经历
1. 适于短期经历发展的领导力能力
2. 公司内部的短期体验
3. 公司外部的短期体验
4. 与行业接触的短期体验
四、2E-辅导与教练
1. 教练的选择
2. 辅导的任务
1）角色转换
2）关键任务
3）提供反馈
案例：拜尔公司的导师培养项目
五、3E-工作任务
1. 任务的设计
2. 任务的种类
3. 海外派遣
4. 全职或兼职项目
5. 工作轮换
6. 增加工作职能
7. 借调
8. 设立新岗位
案例分享：某世界500强的关键人才的发展计划
施耐德电气的中基层管理者领导力发展实际案例
1）参与发展项目的人员的选定流程
2）中基层领导力的发展内容（六大关键领导力）
3）发展方法
a线上领导力课程学习
b与高层的虚拟咖啡
c线下领导力工作坊
d行动学习
e为期半年的教练项目
4）每月一次的领导力主题经验交流
5）线下辅导
3）群交流
9. 领导力发展的效果评估
沙盘模拟：继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定
1）挖掘发展需求
2）根据3E模型，制定详细的发展计划
王建华老师 人力资源管理实战专家
中英双语授课
AACTP认证国际注册培训师
OPQ领导力认证测评师
中区TMC英文演讲比赛第二名
24年大型企业人力资源管理实战经验
华中科技大学MBA硕士/人力资源导师
华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师
曾任：标致雪铁龙法方管理总部（世界500强） | 中国区人力资源总监
曾任：施耐德电气（世界500强） | HRBP经理/事业部人力资源总监
曾任：法国英瑞杰汽车系统（外资） | 中国区人力资源总监
擅长领域：人才梯队建设，人才盘点，HRBP, 人才招募与测评（胜任力模型的建立），绩效管理，非人等
王建华老师一直专注于人力资源管理领域，拥有着24年人力资源管理实战经验，具备了扎实的实践操作技能，曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型汽车知名企业，一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案，同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年，在 200人中进行人才甄选，为企业引进了30余位中国区中高层管理人员，得到总部高层的充分认可。
曾服务于邮政储蓄，苏交科，湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校，曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励，业绩提升的课程培训的课程培训，课后好评如潮，持续返聘6期。至今授课学员高达４000余人，课程好评率高达95%以上。
实践经验：
◆ 任职施耐德电气有限公司期间，负责西部工厂核心岗位技术能力发展，促使技能目标达成率达93%；曾主导负责西部工厂青年人才的招聘与发展项目，使得公司高潜能人才中青年人比例上升10%，并获公司“领导西部工厂青年人才发展”奖。主导中国区员工多样性与幸福感项目，促使员工满意度提升5%；中国区中层管理人员领导力发展项目中，降低公司外聘比例13%，获企业“中国区杰出领导奖”。
◆ 任职法国英瑞杰汽车系统有限公司期间，负责人力资源团队的招聘与培养，发展人力资源管理团队共20余人；曾先后主导企业人才招聘与甄选，其中为集团旗下5个工厂及研发中心甄选了80余中高层管理人员，技术中心技术人员90余人，在职期间员工流失率保持在5%，低于行业10%-15%的水平。
◆ 曾任职于标致雪铁龙中国及东南亚洲管理总部，先后主导负责集团10余项中国及东南亚区域人力资源政策的整合与发布，同时是三个新合资企业人力资源管理体系的搭建及人力资源项目的负责人。
主讲课程：
《人才盘点与梯队建设》
《基于胜任力的面试技巧》
《变革中的HRBP 角色定位与实战训练》
《人工成本的精细化管理》
《人力资源规划实务》
《绩效管理-BSC+KPI+绩效反馈与辅导》
《激励与保障-薪酬体系设计》
《基于战略的培训体系建设》
《非人力资源的人力资源管理》
授课风格：
幽默诙谐的授课风格，专业度极高的课程内容；富有激情与现场控制力，丰富的呈现方式及授课技巧，让学员在学中练，练中思，充分激发学员的学习动机，知识与经验毫无保留地传递。
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