十三五规划前瞻及互联网化背景下的集团战略与集团管控

十三五规划前瞻及互联网化背景下的集团战略与集团管控(专家团队)课程介绍：

尊敬的领导：
    您好！十三五规划将至，在习李新政已经初步展现巨大的变革特征的惯性下，十三五规划将会进一步通过强化习李路线----一方面政治改革驱动金融改革，用金改的蝴蝶效应驱动经济改革，另一方面用中国整个城市版图再规划驱动内需转变，用国际关系重塑驱动外贸新格局，进而双轮驱动中国产业转型升级。
    由此分析，从企业层面来看，必须紧抓研究国家战略转型发展重大机遇，研究十三五规划带来的断崖式跃变，研究十三五对产业，地区，经营环境带来的巨变，再加上在互联网化因素的搅局，对企业来说持续进行集团战略和管控的创新就显得尤为重要和紧迫。此时集团企业必须深入探讨全面深化改革背景下的集团战略思想和管控理念的重大转变，必须深入探讨集团战略再规划、高动态调整和更注重分析的战略落地与执行以及大数据在传统企业中的应用，必须深入探讨集团母子管控、财务和人力资源管控子体系。率先推出互联网化背景及十三五规划前瞻下的集团战略与集团管控应用研讨班，助推您的企业发展转型！

【选择本课程的五大理由】：
 ◇ 课程紧贴最新政策解读和环境应对：拥有更高视野，拥有更快反应，拥有更佳节奏
 ◇ 课程基于最适合中国企业发展现状的集团战略的思想和方法论：超越传统西方战略规划和管理方法论、最贴近中国企业发展实践，最适合的才是最好的
 ◇ 课程突出实际操作性与丰富案例后台优势：结合十八年相关集团研究和咨询实践，系统呈现标杆案例思路、成果和模板
 ◇ 课程着重关注相关重点、难点突破：结合企业发展实践，着重解决集团战略、战略管理、经营计划管理、战略落地与执行中的难点问题，突破难点、力求管理实效
 ◇ 讲师优势：由国内知名集团战略、管控专家，国务院国资委、多省市国资委、证监会好评金牌讲师主讲

【十三五规划前瞻及互联网化背景下的集团战略专题优势】：
 ◇ 深度解读全面深化改革、“新常态”和互联网化背景下的中国产业环境与未来经济走势。
 ◇ 从战略规划、战略绩效、大数据的应用等多个角度提出应对这场持续较久危机的思路。
 ◇ 从范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值五个维度来构建集团战略。
 ◇ 基于把握金融、政治、产业、经济四大周期的构建型战略规划方法论。
 ◇ 顶层设计式战略——三层面（集团整体层面、产业层面和总部层面）集团战略体系
 ◇ 顶层设计集团整体战略五要素模型，超越子公司战略，来引领子公司战略规划。
 ◇ 构建系统、有效、精密的集团管理体系平台，支撑集团战略落地，探索转型发展。从集团战略分解经营计划、到制定经营预算，配套战略绩效管理方案，定期进行偏差分析，最后实现战略反思，覆盖运营全程，体现战略要求。
 ◇ 大数据在传统企业中的应用——研判大数据的发展趋势，指引企业定位大数据，制定大数据管理战略，据此展开大数据的应用并进行大数据管理。

【十三五前瞻及互联网化背景下的集团管控专题优势】：
 ◇ 协助国务院国资委设计《中央企业集团管控指引》核心体系及内容。
 ◇ 立体管控模型与复合型管控体系，集团管控成熟度模型。
 ◇ 超越状态型管控模式（三分法），发展到目的型的管控模式（组合型），从单一的控制、集分权管控落实维度，走向治理、控制、宏观管理三个维度。
 ◇ 从多个管控子体系的叠加，走向管控子体系的组合，从三个维度设计管控子体系以及管控子体系成熟度模型。
 ◇ 如何把之前面向高成长、注重资本运作和多元化的外溢性收益的运作，调整到注重内生和风险、注重微利及约束背景下的管控。
 ◇ 如何在母子管控之外，积极探索产业链管控、联盟管控、超产融结合管控和超边界管控等管控新课题，大幅度提升集团发展平台。
 ◇ 面对本轮国资国企改革和大力发展混合所有制给国企、民企带来的诸多挑战与机遇，以及互联网化的背景，详细介绍优化完善管控体系的方法和措施。

【9月23-24日•课程大纲】
“十三五规划前瞻及互联网化背景下的集团战略”模块
第一天：宏观局势分析与集团战略规划 
1. 宏观分析与展望
1) 全面深化改革及2015-2016年展望
a) 未知，不确定及变数
b) 国际局势如何影响国内经济
c) 深化改革的五大动力
d) 各省的基层首创
e) 国资改革，国让民进，混合所有制
f) 互联网化，金融化，跨行业整合化的背后
2) 中观层面展望
a) 产业机遇分析
b) 省市级市场再研判
c) 产业发展与竞争格局研讨
d) 中国即将出现的大并购浪潮
3) 热点问题解析
a) 传统产业的互联网冲击和转型
b) 重启IPO，大资管时代与新三板
c) 去产能化带来的冲击及对策
2. 集团战略体系的规划——顶层设计+基层首创
1) 战略思考
a) 集团战略洞察力的培育和应用
b) 本质研究，规律研究，趋势研究，动力研究
c) 宏中微观分析（趋势，展望，研判）
d) 标杆企业研究
e) 商业模式分析
f) 战略创新空间揭示
2) 集团整体层面战略构建
a) 超级理论（战略中心任务凝结成一个核心要点）
b) 五要素设计
 ◇ 发展模式----秉持什么原则，目标是什么，怎么发展，怎么达到目标
 ◇ 资本运作--资产怎么运作，怎么投资，怎么金融化
 ◇ 产业组合--进入哪些产业，退出哪些产业
 ◇ 横向战略--产业之间的相互关系如何顶层设计
 ◇ 集团能力--依托哪些能力，发展哪些能力，借助哪些能力
3) 总部层面战略规划
a) 总部再定位（哪些思考维度）
b) 总部组织再造（根据定位，设计架构承接）
c) 总部能力再造
4) 核心产业板块战略规划（寻求突破与增长的产业板块）
a) 第一层级：基本战略制定(愿景\使命\价值观，战略目标体系，战略原则)
b) 第二层级：发展战略（核心路径原则，二级路径选择）
c) 第三层级：商业模式（业务结构，盈利模式，构建相应生态链，控制力设计）
d) 第四层级：职能战略（管理类，业务类，辅助类）
5) 特别需要强调的职能战略----信息化战略

贵司的收获
 ◇ 在战略制定的源代码---宏观局势---被清晰解构的前提下，充分理解战略制定中的门道，知道哪些对战略制定有重大的意义。
 ◇ 很实际的理解贵公司原有战略怎么进行评价
 ◇ 实操的用工具和模型展现新的战略规划怎么展开
 ◇ 特别是回答几个疑问：
集团整体战略为什么不是子公司战略的加总？
为什么构建型战略比分析型战略具备更大的价值？
为什么需要有总部战略？
各个产业板块的战略制定过程中，怎样承接集团战略对其的影响？

第二天上午：高动态调整和更注重分析的战略落地与执行
1. 十三五发展规划的编制
1) 面向不同结构的多个板块
2) 十三五规划编制及三向营销
2. 保障战略的十大工程
1) 战略落地十大工程筛选
2) 十大工程编制
3) 制定十大工程分年度推进计划
3. 战略管理体系
1) 战略性经营计划子体系
a) 五年(十年)规划
b) 十大工程设置与分解
c) 经营计划滚动
d) 月度偏差分析与季度经营偏差分析体系e）战略执行机制
2) 战略支撑体系
a) 组织体系调整与变革
b) 人力资源体系调整与变革
c) 企业文化调整与变革
d) 集团对子公司商业模式顶层管理体系
3) 战略执行子体系
a) 组织管理体系b）企业文化体系c)业务管理体系d)绩效管理体系
4) 集团战略绩效管理子体系
a) 战略性绩效目标的确定
b) 战略实施绩效
c) 组织运营绩效（评价指标及权重表设计）；
d) 个人绩效（结合子公司分类平衡计分卡型绩效合约示例）
e) 基于三层面战略绩效的综合绩效评价
f) 战略绩效管理平台运作计划
5) 战略审计与优化子体系
a) 战略审计
b) 战略执行纠偏
c) 战略管理部门建设

贵司的收获
 ◇ 理解一个战略一旦制定出来后，怎么搭建一个使得战略得以有效运行的平台----战略管理体系
 ◇ 解决几个问题
1) 怎么用于战略分解成经营计划体系，经营计划体系如何推进执行。
2) 如何形成一个有效的战略支撑体系，而不是使之变空
3) 如何形成一个战略执行的体系，使得战略能够突破很多困难，得以推进
4) 如何评价战略有没有取得效果
5) 战略怎么进行定期审计和优化

第二天下午：互联网时代的企业转型——大数据在传统企业中的应用
1、国内外集团型企业大数据发展大趋势
1) 大数据发展的几个代际与企业大数据的趋势
2) 集团型企业大数据发展主要方向与大数据应用的全貌
2、集团企业大数据战略
1) 集团企业不同战略与发展模式下大数据战略的制定
2) 集团企业多种大数据战略的发展路径
3) 以数据为资本的集团企业大数据管理
3、集团企业大数据管理体系建设的六个层次
1) 一个平台：企业的大数据信息集成平台（意义，内涵，价值）
2) 两个维度
a) 管理大数据化：通过大数据管理及技术手段完成精细管理
b) 业务大数据化：通过大数据管理与分析来展开业务
3) 三个数据仓库
a) 产业信息数据仓库（多角度无遗漏收集数据）
b) 客户信息数据仓库（营销数据与客户行为数据）
c) 资源信息数据仓库（采购数据与供应商情报）
4) 四大数据挖掘与解读方式
a) 直观解读（数据直接体现的价值）
b) 关联解读（几项产业相关数据关联分析的价值）
c) 网状解读（几项产业相关与几项不相关的合并解读）
d) 模型解读（构建数据解读模型，形成个性化解读）
5) 五项大数据主要应用
a) 决策支持（针对集团企业侧重营销，定价，采购决策）
b) 可视化管理，管控（针对集团企业侧重经营管理与人力资源）
c) 运营分析（针对集团企业侧重营销与采购分析）
d) 客户行为分析（针对集团企业侧重挖掘增值服务）
e) 交易数据分析（针对集团企业侧重客户，供应商管理）
6) 六个步骤构建集团大数据管理
a) 构建大数据平台
b) 确定数据收集维度，内容，计划
c) 建立三大数据仓库
d) 明确分析与解读的方式方法、周期、表单
e) 形成多维度数据解构模型
f) 制定大数据管理制度流程规范

贵司的收获
 ◇ 展现当今大数据对传统企业的影响及对未来大数据的趋势判断
 ◇ 解答企业对接触大数据的疑惑，明晰大数据的思维
 ◇ 通过解构成功运用大数据的企业案例，对本课题进行深入解读
 ◇ 完整阐述企业运用大数据所需具备的核心能力
 ◇ 针对客户本行业业务运用大数据的主要路径与方法论
 ◇ 集团企业大数据的管理创新（市场及品牌推广大数据，营销大数据，供应链（采购，物流）大数据，研发（设计）大数据，企业金融大数据）
 ◇ 业务大数据操作指引

【9月25-26日 课程大纲】
“十三五前瞻及互联网化背景下集团管控”模块
第一天：互联网背景下战略导向、面向混合所有制的管控体系建设

1、集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在
2、为什么需要管控---最大化合并各种同类型并使之高效流动
3、管控面临的难题
1) 发展战略虚
2) 投资管理弱
3) 资产管理乱
4) 治理运作浅
5) 总部管理虚
6) 人力资源缺
7) 财务运作杂
8) 运营管理躁
9) 绩效管理偏
10) 审计监督漏
4、新形势下的集团化运作
1）集团管控如何承接集团战略与转型
2）不同规模集团的管控差异
3）国企为何管控问题成为发展瓶颈
4）民企为何格外需要管控
5）互联网化给管控带来的改变与应对新策略
5、集团管控的构建
1）构建管控体系的基础
2）基于母子公司关系结构的集团管控模式
3）管控三维度---治理+控制+宏观管理三维度模式的推演
4）积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作
5）进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系
6）强势总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组
6、集团管控体系设计六步法：
1) 第一步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值最大化）
2) 第二步：拿什么管（组织形式与架构）
3) 第三步：管控背景（母子公司关系结构）
4) 第四步：如何管(三维度管控模式设计）
5) 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6) 第六步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制）
7、十三五大背景下的集团管控的新课题
1) 去产能化下的管控
2) 极限成本下的管控
3) 产业归核中的管控
4) 并购中的管控
5) 子公司上市后的管控
6) 借壳后的管控
7) 跨行业子公司管控
8) 异地子公司管控
9) 合资公司管控
10) 快速复制化发展下的管控

贵司的收获
 ◇ 弄清集团管控体系与集团战略之间的关系
 ◇ 弄清集团管控体系起作用的关键
 ◇ 集团管控体系的战略性设计
 ◇ 横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控
 ◇ 互联网化背景下集团管控有哪些应用新策略
 ◇ 集团管控体系的体系化设计
 ◇ 跨地域跨行业铺开怎么运作
 ◇ 集团管控体系的个性化应用
 ◇ 明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！
 ◇ 结合当前危机背景，深度解析如何进行紧绷型集团化运作，如何对其进行管控，该管控体系如何设计、实施
 ◇ 如何在母子管控之外，积极探索产业链管控、联盟管控、超产融结合管控和超边界管控等管控新课题，大幅度提升集团发展平台

第二天上午：强金融化及高周转特性的财务管控
1、财务管控大体系：
1) 集团战略决定集团管控，集团管控决定财务管控
2) 财务管控的本质就是对集团四资的转化管理体系—资源-资本-资金-资产
3) 财务管控的四个层次—核算境界，分析境界，集团财务资源统筹境界，集团战略实现平台境界
4) 财务管控常见的十大问题
5) 如何设计您公司的财务管控体系
a) 针对不同行业类别—专业化，产业链化，相关多元化，非相关多元化，产融化，金控及资管化
b) 针对不同的运作模式
c) 针对不同的发展阶段
6) 财务管控体系的推进与实施
7) 财务管控的绩效评价
2、财务管控核心模块：
（1）财务战略⑵三套财务管理体系—财务经理财务，职业经理人财务，出资人财务体系⑶财务管控模式⑷财务组织与制度⑸财务决策与权力体系⑹财务预算体系⑺财务报告体系⑻融投资管理体系⑼资金管理体系⑽资产管理体系⑾财务核算体系⑿成本管理体系⒀财务信息体系⒁内部交易核算体系⒂财务审计体系
3、 财务管控的若干要点研讨：
1) 财务体系如何参与运营
2) 财务体系如何成为高能动性，多接口中心
3) 财务条线部门价值提升之道

贵司的收获
 ◇ 了解集团财务管控与一般财务管理的重大差异及面临的主要挑战。
 ◇ 了解集团财务管控的战略性价值和枢纽作用。
 ◇ 深度探讨集团财务管控构建、预算、融资、投资和资金管理、内部交易核算等难点问题的解决思路和案例。

第二天下午：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控
1、人力资源管控大体系：
1) 人力资源管理难以应对集团运营问题
2) 从人力资源管理到人力资源管控
3) 集团发展带给人力资源管控的新挑战
4) 集团战略决定集团管控，集团管控决定人力资源管控
2、人力资源管控核心模块：
1) 人力资源战略
2) 人力资源管控模式
3) 人力资源组织架构与制度架构
4) 人力资源决策与权力体系
5) 战略性人力资源规划体系
6) 跨层次招聘与甄别体系建设
7) 人力资源报告体系
8) 母子公司管理层职业发展管理
9) 母子公司管理层绩效合约与激励体系设计
10) 集团大绩效体系管理
11) 集团大薪酬系统管理
12) 总部人员职业发展管理
13) 产权代表与其他派出人员管理体系
14) “学习型”董事会管理
15) 培训体系与企业大学管理
3、人力资源管控的若干新应用研讨：
1) 董事长总裁亲自带高级人才的“博导式运作”
2) 特殊人才用于开创新事业--“过渡经理“
3) 把公司的人力资源激活工作转化为N个个性化课题和活动
4) 总裁如何做好人力资源总架构师和总变革师
5) 人力资源部门的自我建设
6) 人力资源部门每月必须建立的面向高管层的报告体系

贵司的收获
 ◇ 了解集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控。
 ◇ 弄清如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化、互联网化的人力资源管控。
 ◇ 了解子公司高管层选聘和绩效、外派人员管理、学习型董事会建设等人力资源管控难点问题的解决之道和案例。
 ◇ 了解人力资源管控的新发展、新应用和新趋势。

【授课专家团队】
白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）
 ◇ 中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；
 ◇ 国务院国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；
 ◇ 为六百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；
 ◇ 六十余部集团战略和管控专项著作。

江斐  (国务院国资委集团管控课题组专家)
 ◇ 国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；
 ◇ 2011、2012年国务院国资委央企集团管控课题组首席专家；
 ◇ 在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；
 ◇ 具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油集团、南航集团、中广核集团、延长石油集团、本钢集团、浦发集团、广厦控股、江苏高力集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。

杨波（多省市国资委战略与管控课题研究专家）
 ◇ 配合上海、山东、云南、河南、浙江等省市国资委进行监管企业战略和管控课题研究；
 ◇ 在集团战略、集团管控、风险内控等领域拥有深厚的研究功底；
 ◇ 具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中建集团、中国节能环保集团、中国建筑设计研究院、云投集团、浙江交通集团、华夏幸福基业、山东汇丰石化集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。

周傅峰  (多家商学院MBA客座教授)
 ◇ 集团战略，集团管控，风险内控、运营管理、互联网、大数据专家；
 ◇ 多家外企，咨询机构运营管控外部顾问
 ◇ 具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为吉林省政府、中国南车、华润化工、万科地产、美特斯邦威、山东华兴机械、美国当纳利集团、通用电气、诺华制药、尼桑汽车等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。

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