集成产品开发IPD

集成产品开发IPD(Johnson)课程介绍：

【培训课时】12小时

● 培训背景

中国要实现向创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
1、“中国制造”下的管理体系和“中国创造”下的管理重点有何本质上的不同；
2、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
3、如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
4、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
5、如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
6、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
9、……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

● 培训收益

1、分享讲师200多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4、掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6、分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
   
● 讲师资历
James：研发咨询资深顾问（北京主讲老师）
 ◇ 专业背景：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
 ◇ 业务擅长：
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。
 ◇ 培训经验：
从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下：
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。
◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
    ==>中国移动总部运营支撑中心 
测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。
主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。
    ==>建设银行数据中心
IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。
2012.9月已经结项
    ==>浙江蓝讯软件有限公司   （国家安全管理委员会软件定制开发）
研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。
    ==>武汉东浦信息技术有限公司  （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。
    ==>北京石化盈科   （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。

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Johnson：研发管理咨询资深顾问 (上海主讲课程)
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
 ◇ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:
康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、
 ◇ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
典型项目简介
合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流程和制度。
广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。
老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。
宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞……
牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。
…………

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George：资深讲师、资深顾问、清华大学MBA资深研发管理专家（深圳主讲老师）
    PMP 项目管理专家 
    产品测试专家
    深圳测试协会副会长
专业背景：
 ◇ 专业背景：15年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
 ◇ 培训背景：在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等。
 ◇ 培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、仪表、医疗等行业的企业提供过超过100多场的内训，主要包括以下企业：
中国科学院、深圳迈瑞、武汉天喻、浙大网新、珠海派诺、从兴电子、深圳蓝韵医疗、南京埃斯顿、常州润源、上海天跃科技、华立仪表、成都乐创、科东电力、中国工商银行、雷赛智能、重邮信科、全志科技、北京净雅、中国普天、阿里巴巴、华工正源、香港松华首饰、捷成世纪、索贝数码、比亚迪、大唐移动、美的微波炉、航盛电子、科大讯飞、长城科技、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、扬智电子、九阳小家电等上百家企业。
为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:
中国互联网中心(CNNIC)、信华精机、亿维自动化、金蝶软件、比亚迪、安信证券、高凌信息、扬智电子、九阳小家电、成都索贝数码、艾默生网络能源、新北洋、常林机械、先控电源、新风光电子、长城科技、大齐通信、网神信息技术、清网华科技、捷成世纪、庄盛家具、广利核系统工程、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、航盛电子、广州致远、惠州亿能电子、湖南拓维信息、杭州立地信息、凝智科技、硕文软件、先临三维、联合汽车电子、银湖电气股份、新源交通电子、优能通讯、恒强科技、广州从兴电子、朗新科技、福建顶点软件、武汉迈力特、擎动网络、英诺威尔、视博云科技、西普阳光教育科技、京睿科技、倍量电子、TCL、高斯贝尔、广日电气、宝瑞明科技、北龙中网、蓝韵实业、深圳英飞拓、华阳科技、理邦仪器、美的微波炉、雷赛智能、创维数字电视、安健医疗、东信和平、华工正源、长城医疗、思达仪表、新格林耐特、美的空调、比亚迪、长虹手机、雄帝科技、光联通讯、广州新软、艾默生环境优化、大唐移动、北京农商银行、科大讯飞、平安银行、全志科技、 赛格导航、阳光电源、江苏天宝…………
 ◇ 咨询经验：
1、南京某高新科技企业（其中大功率伺服器产品稳居国内第一）, 是国家级高新企业
2、武汉某光通讯企业（华中科技大学全资子公司,上市企业）连续合作二期
3、深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）
4、深圳某机电自动化、运动控制自动化领先企业（准上市企业）
5、上海某游戏点卡交易互联网企业，国内最大的虚拟物品交易平台
6、深圳某医疗器械提供商（国内前三），持续合作2期
7、国内某大型餐饮企业，在北京有多家分店
8、江苏常州某纺织机械行业龙头（国内第一）
9、深圳某大型软件外包企业，主要承接欧美软件外包业务，已通过CMMI5(上市企业)
10、中国移动（香港）有限公司 (上市企业)
11、香港松华首饰集团(深圳) 有限公司

● 课程大纲
 
一、案例分析
1、分析造成产品开发失败的原因是什么？
2、这些原因对我们有什么启发？
3、思考：类似的问题在自己的公司有没有发生

二、IPD（集成产品开发）体系概述
1、案例分析：
1）某公司为例，为什么要引进IPD？
2）引进IPD后达到的效果
2、产品开发管理的系统性思维
1）技术、样品、产品、商品的区别
2）为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3）产品成功的标准是什么？
4）如何理解产品的市场成功和财务成功？
5）如何理解市场驱动产品开发？
6）咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、各个模块之间的关系
3、IPD的核心思想
1）研发是投资行为
2）基于需求的规划和开发
3）基于平台的规划和开发
4）结构化流程
5）跨部门合作
6）业务和资源的平衡
7）灵活发展，与时俱进 
4、IPD的总体架构
1）高层决策机制
2）基于MM（市场管理）的公司战略规划（含新兴商业机会）
3）基于MM的产品线/业务单元规划
4）集成产品开发（IPD）流程
5）基于MM的技术和平台规划
6）基于IPD的技术开发流程
7）产品需求管理体系
8）创新型项目管理架构
9）矩阵组织结构
10）绩效和激励

三、IPD模式下市场如何驱动研发
1、业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2、产品经理如何发现利润区
3、市场机会的筛选和把握
4、产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5、产品市场管理流程的几个阶段
1）阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2）阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3）阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4）阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5）阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6、市场管理流程的输出――产品包的业务计划
7、实例讲解：产品包的业务计划书
8、产品经理如何参与市场管理流程
9、产品经理和研发项目经理的工作重点有何不同
10、如何作产品的路标规划
1）产品版本规划的V、R、介绍
2）实例讲解：某产品线的路标规划
11、如何进行产品市场需求管理
1）需求的搜集、整理、分析、分配、验证
2）需求管理和规划流程、研发流程的关系
12、演练与问题讨论

四、IPD的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3、矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4、成功的产品开发团队具备的典型特征
5、跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6、产品经理/项目经理的培养
1）职责
2）知识经验、技能
3）任职资格和素质模型
4）资源池的培养方式
7、核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8、职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）职能经理是否介入产品开发项目？
2）项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
9、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10、实施跨部门产品开发团队的前提
11、咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1）人的能力问题
2）考核问题
3）组织的问题
4）项目经理与职能经理的责权利划分问题

五、IPD的产品开发流程
1、为什么产品开发流程需要结构化
2、产品开发流程如何结构化
1）结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3）业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
A) 业界的产品开发子流程示例
B) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
C) 咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
4）阶段划分
A) 产品开发的6大阶段
B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C) 产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D) 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
3、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1）结构化的时机
2）结构化的程度
3）结构化容易陷入两个极端
4）结构化如何与企业实际情况相融合
4、演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

六、IPD的业务决策与技术评审
1、产品开发中的业务决策
1）产品开发过程中为什么要决策
2）企业在业务决策管理中存在的典型问题
3）高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
4）业务决策团队的角色构成与职责定义
5）产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6）咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
2、产品开发中的技术评审
1）技术评审与业务决策的关系
2）技术评评审的目的
3）技术评审的范围
4）技术评审的原则
5）技术评审的分层分级
6）技术评审点的设置
7）各技术评审点的评审要素
8）技术评审的流程
9）咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）

七、IPD管理体系的实施
1、应当如何引入IPD体系：为什么一些企业引入IPD失败了
2、“IPD太复杂了”，是吗？
3、企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
4、把IPD的实施过程作为产品开发项目进行管理
5、流程与IT，谁是谁非？
6、咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？
1）高层领导的问题？
2）执行层的问题？
3）文化的问题？
4) 咨询公司的问题？

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