如何实现财务职能的成功转型

如何实现财务职能的成功转型(李成城)课程介绍：

联想集团原财务总监李成城专题讲座

● 老师简介  李成城
     曾担任联想集团有限公司财务总监，在联想（包括现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16年，是一位资深的财务经理人，被熟悉他的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。
    李成城先生从2002年开始从事财务管理培训工作。作为联想内部认证讲师，他为联想各业务单元做的财务管理培训是联想内部口碑最好的管理培训课程。丰富的职业阅历，使得他在财务管理培训中，更多地从企业竞争战略和业务运营的角度出发，剖析企业战略、业务运营与财务管理之间的联系，把三者有机的结合起来。他的培训受到非专业财务经理人的广泛欢迎和好评。
    李成城先生具有丰富的职业阅历和深厚的管理功力，涉足了国际化大型企业的战略规划、运营管理、财务管理、人力资源、等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。课程从业务动因分析，透析财务数字背后的故事，对企业运营关键财务指标深入揭示。授课方法系统、通俗、易用。

一、传统的财务职能正面临着严峻的挑战
    没有人否定财务职能对于企业的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务单元认可的财务部门却并不多见。传统的财务职能从来没有像今天这样，在全球范围内都面临着重大的危机和严峻的挑战：
“会计人员所走的历程就象煤矿工人一样。煤矿行业曾经是雇用75万工人、并帮助推翻过政府的强大产业，而现在整个煤矿行业所雇用的工人比SmithKline Beecham公司还少。
   如果会计人员不能认识到进行根本性变革的必要性，他们可能遭受像煤矿工人一样的命运。”
这段文字绝非危言耸听，危机和挑战已经来到了每一个财务从业人员的面前。越来越多的财务专业人士不得不逐渐承认这样的事实：
    使用以财务会计报表和总账为中心的财务信息系统，每天输出海量的数据，而这些财务信息却不能对业务决策提供支持。
    财务部门越来越封闭，业务单元对财务部门的抱怨与日俱增；而财务部门在抱怨业务单元“不理解”的同时，不得不更多地向企业的最高管理者索取“支持”。
    不能对产品定价提供可用的间接成本信息，不能清晰地利润率的变化，降低成本的预期总是难以实现。
    以预算管理为中心，不能把企业战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来。
    强调“向后看”的财务管理方式：强调内部、忽视外部；着眼过去、无视未来；重视投入、轻视产出；强调控制、忽视增值。
    以手段为目的：为了控制而控制，为了管理而管理；支持自上而下的“控制圈组织”文化，而不是自下而上的“授权圈组织”文化。

    尤其在中国目前的商业环境中，企业的财务职能相比于其他的环节有着特殊的难度：外部的投资人、政府监管部门、公司的管理层、各个业务单元都对财务职能有所要求，各方面的要求不仅不同、有时甚至是矛盾的。在这一点上，财务职能需要相关各方面的理解，但也不能把客观的难度作为推卸责任的借口。财务职能的专业价值就在于运用专业能力，协调并同时满足来自投资人、监管部门、公司管理层、业务单元的多方面的需求，而不是动辄以“税法”、“制度”、“惯例”、“老板的指示”作为挡箭牌。
    企业中的财务主管和财务人员，应该从更高的站位和更广阔的视野来审视自身，而不是把眼光局限于记账和控制。财务职能的主要活动涉及三个领域：

    财务职能绝不仅限于基于对外的财务会计准则的会计核算、以及基于制度和预算的日常控制活动，而应该把关注的重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次：

    遗憾的是，目前中国企业中超过85%的财务职能，仅仅将重心放在了低增值的财务会计层次。然而也正是因为如此，对于每一个财务专业人员来说，未来的职业生涯中都有广阔的“蓝海”——从财务会计向管理会计、战略财务转型。

二、财务职能转型的方向
财务职能需要向以下这些领域需求自己新的“蓝海”：
以客户为中心，以服务为导向。
应对新技术的挑战：IT技术、既成、作业流程技术、互联网和电子商务等等。
由记账职能转变为增值职能。
财务人员角色的转变：成为经营顾问、业务分析师、财务技术专家。
突破会计核算的局限，融入企业的业务运营和战略管理。
引入非财务的绩效衡量指标。
整合企业的绩效管理系统。
以记账和控制为主的传统财务职能，依赖的是企业最高管理者的支持和各种规章制度，运用的是权力影响力。
转型后的、增值的财务职能，将运用自身的专业能力，帮助业务单元达成经营目标（而非取而代之），并在这个过程中，赢得企业管理者和业务单元对财务职能专业上的信赖和尊重。

三、培训价值
财务职能转型的远景虽然很美好，但是实现转型的道路却相当艰难。最大的阻力在于每一个财务专业人员的态度和知识：
既得利益：传统的记账工作尤其是财务控制给财务人员带来的满足感和高人一定的成就感，成为财务专业人员难以割舍的包袱。
惯性思维：长期的会计工作形成了注重细节、凡是从坏处着眼的思维习惯，从大学的专业学习开始财务人员逐步形成了左脑思维模式，普遍缺乏正确有效的思考问题的途径和解决问题的方式。
视野局限：长期封闭地从事专业的财务会计工作，对企业战略规划、业务模式和业务流程的理解片面和肤浅。
知识老化：知识结构以会计准则和税法为主，对基于价值的管理、平衡计分卡、基于活动的成本管理等最新的增值型财务管理技术知之甚少。
因此，财务职能的转型必须从人的思想开始，从思维方式和知识结构入手，打破财务人员的思维惯性，打开他们的视野，更新他们的知识结构。
基于这样的思考，我们推出了《新视野 新思维 新天地——财务职能转型与增值》系列培训，以全新的视角和理念，重新审视和定位企业财务职能的主要活动，剖析传统财务管理方法的缺陷，介绍最新的、促进企业价值增长的战略性财务管理技术，解读国内外成功企业的财务管理经验，分享财务管理专家的管理心得、经验和技巧。我们希望通过培训使学员从内心由衷地感到：
原来财务职能可以做得这样有声有色；
原来财务人员可以获得这样的认可和尊重；
原来我们每一个人的职业生涯都可以这样的丰富多彩。
《新视野 新思维 新天地——财务职能转型与增值》系列培训将从以下几个方面为你打开财务职能转型之门：
财务职能转型的必要性和方向
概括总结新技术、新市场、新业务模式带给财务职能的挑战，从全新的视角解读传统财务会计的理论脉络、主要功能、局限性，以及对财务会计错误的定位和运用；通过对财务职能与企业战略规划、业务运营之间日益严重的矛盾的总结和分析，探究传统财务职能的思维惯性和既得利益，阐明财务职能自身的转型阻力，从而在自我否定的基础上，阐明财务职能转型的必要性和方向。
系统地介绍当今最新的、增值型的财务管理技术
基于价值的管理
解读价值管理的理念，介绍价值管理的两大核心指标——自由现金流量和经济利润，介绍价值工程的实施方法，使学员对基于价值的管理有一个深入全面的理解。
平衡计分卡
系统介绍当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程将聚焦于三个重点环节：
战略是一组因果关系的假设：如何厘清和动态验证战略因果关系。
如何将战略落实到具体的业务运营之中。
如何将战略与员工的工作绩效有机结合。
在讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规划和某职能部门年度规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。
通过学习，使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中，正确地制订、修正和分解企业战略，将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通，使部门/个人的目标与战略保持一致，将企业的资源集中在战略目标上，平衡短期的经营成果和长期的核心竞争力建设，确认和专注于战略性举措。
战略性成本管理与控制
成本管理是企业为客户创造价值的基础，是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手段之一。没有成本竞争力，就没有市场竞争力。然而，财务管理中那些用来提高利润的传统工具却越来越被视为过时，管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具，一套用于降低成本、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。
现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上——不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱。《战略性成本管理与控制》是一门教你如何识别企业经营管理中的那些“刀刃”的课程。通过对8个不同行业的精彩案例的解读和分析，系统地介绍一套以提升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术：价值链分析、作业成本核算、作业管理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算法、客户盈利性分析、作业定价法。
 通过课程的学习，企业管理者们将收获：
成本降低不是一个因变量——它是提高成本透明度、提高价值链流动性、流程与作业活动优化、提高生产能力利用率、产品优化、改变客户行为以达到双赢等一系列管理行为促成的结果。
发现身边那些熟视无睹的成本黑洞——几乎所有的企业都有30%以上的成本降低空间。
分享成功的财务管理经验
介绍矩阵式财务管理模式的架构，基于矩阵式财务管理模式，企业能够建立高度集中统一的集团财务管理和资金管理，解决分权与集权之间的矛盾，实现财务集中管理和业务高效决策之间的有机结合。
如何建立财务管理/管理会计一体化的财务核算体系，实现基于同样的营运信息，同时完成对法人公司的对外财务会计核算、对利润中心的对内管理会计核算，从而使财务信息系统能够高效地满足企业的外部利益相关人（股东、债权人、监管机构）和内部各级业务管理者的不同的需求。
重新认识审核、报销等日常财务控制与结算活动的意义和价值，改造日常财务管理制度，优化日常控制和结算的流程与方法，通过网上报销、制度变革提高企业整体的运营效率，降低运营成本，树立通过优化流程、减少非增值活动来提升企业价值的典范。
财务职能转型的基础工作在于优化现有的会计核算流程和方法，只有优化了会计核算流程和方法，才能够为财务职能发挥决策支持和增值的作用奠定坚实的基础，并且在优化的过程中，降低会计核算的成本，释放会计核算占用的资源。课程将通过讲师多年的实践经验，通过案例分享使学员掌握以下的技能：如何加强对营运信息质量和时效性的有效管控，从而保证企业财务会计信息和管理会计信息的质量与实效性；如何针对全新的业务模式，设计财务会计和管理会计一体化的核算解决方案；如何在企业信息系统的建设中承担关键角色和职责。
透视财务报表背后的玄机，揭示提升企业价值的三大要素：现金流、成长性和盈利性。从众多的财务指标中，找出若干关键的、反映企业核心竞争力的财务指标，深入挖掘这些财务指标背后的业务动因，使学员能够把握那些对企业的生存和发展具有决定意义的财务指标，提高经营决策的效率和质量。在课程中还将通过对国内外知名企业财务管理实践的案例分析和点评，将帮助学员拓展视野，完善和丰富自己的管理方法和管理技巧。
系统全面地分享对于财务职能的管理经验：如何制订财务职能的KPI指标，如何制订财务部门的中长期发展规划和年度工作计划，如何设计财务职能的组织结构，如何建立财务职能的知识管理体系，财务职能的岗位设置和岗位评估方法。这些从十余年的实战经验中提取精练出来的管理经验，将有助于学员在今后的工作中更好地胜任财务职能管理者的角色。
把如何培养高素质的财务专业团队作为一个独立的专题。
从全新的角度描述了新时代财务主管应该承担的角色：不仅要在会计、财务管理、审计监督、计划管理、专业人士这些原有的角色上与时俱进，财务主管人员还必须使自己具备承担董事、战略家、全局管理者、变革管理者、资源管理者、信息管理者、公共关系管理者、质量管理者等角色的专业能力和素质。
对于财务专业人员，成为管理者并不是他们唯一的选择，他们之中的多数人应该成为专业人士，成为业务部门的Finance Partner（财务伙伴）。课程中详细介绍了国内外知名公司的财务专业序列，包括：子序列设置、层级设置，每个子序列中每一个层级关键的职责、知识技能、在团队中的贡献和影响力、对内部客户的影响。通过建立财务专业序列，将拓宽财务专业人员的发展空间，建立“小管理、大专业”的专业团队，为实现财务职能转型奠定最根本的基础。

● 课程大纲:
模块一：实现转型赢得尊重—打造成功的财务管理体系
1.挑战与机遇：竞争环境的变化、存在的问题、危机就在眼前、危机与机遇并存。
2.转型的必要性：转型的远景：宗旨、职责、蓝图、态度决定一切
3.财务管理体系：财务管理体系的成功要素、基于价值的管理、矩阵式财务管理模式、财务会计/管理会计一体化核算。
4.控制与效率的平衡：优化结算流程、简化财务制度、资金集中管理。
5.优化会计核算：管理和控制营运信息、财务信息与营运信息的集成、如何设计财务核算方案、为企业信息化建设承担起最终的责任。
6.决策支持和增值：要真正的经营分析而不是业绩报告、经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因、经营分析和决策支持需要的复合型人才业务分析师的成长途径和专业水准。
7.财务职能的管理：财务职能KPI指标、财务职能规划的制订、财务职能的组织架构。
8.建设专业团队：财务主管新的角色和定位、财务职能的知识管理、CRG岗位评估方法、如何建立财务专业人才序列。
模块二：改善财务业绩的有效途径—-财务分析和关键财务指标
1.透视财务报表：资产比负债更可怕、损益表的业务逻辑、现金流量所反映的企业经营状态。
2.流动性与现金流：传统的评价指标的缺陷、流动比率和速动比率、如何有效地管理现金周期、财务灵活性评估、自由现金流量：企业价值评估的首选指标、案例分析：1996，联想崛起的奥秘。
3.获利能力分析：毛利变动分析、费用的性质与动因、SG&A费用率：企业管理和运营水平的衡量标准、收入来源表：算清公司成长帐。
4. 提升业绩的途径：财务杠杆与资产利用率、投入资本报酬率的衡量、如何通过财务分析发现企业价值的成长空间。
模块三：把钱花在刀刃上—-战略性成本管理与控制
1.成本动因：案例分析—《寻找“利润”杀手》、找到正确的成本动因：是作业活动而不是产量、导致了成本耗费、作业动因与作业类型、生产复杂性和客户复杂性对成本的影响、传统成本管理工具的缺陷。
2.作业成本分析：案例分析—《融资“困局”》、行业价值链与企业价值链、业务流程与作业活动分析、成本透。成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本。变动成本成本动因的基础—消耗量、固定成。本成本动因的基础—生产/负荷能力、剩余生产能力的核算。
3. 目标成本法：案例分析—《尼桑的目标成本系统》三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标、产品生命周期成本分析、成本加成法的步骤、目标成本法的定义和管理目标、目标成本法的流程、目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸。
4.作业预算法：案例分析—《从作业活动开始思考》年度预算的死亡之路、传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程、成本管理不等于预算管理、作业成本数据在预测中的运用、成本预测的复杂性、固定成本和变动成本的本质、作业预算法的实施。
5.客户盈利性：案例分析—《两个“相同”的客户》面对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包服务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的客户身上，他们将有什么样的新发现？他们将面对怎样的两难选择？他们下一步应该采取什么样的改进措施？客户的隐性成本和隐性收益、基于服务的定价、价值命题：“贩卖”还是“价值推销”、客户盈利性的分析、客户驱动的成本动因。
6.作业定价法：案例分析—《与客户双赢》作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现
双赢？他们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？作业定价法与成本加成法的效果比较、CostTrack（成本追踪模块）功能描述、分销商的新角色：服务转型、定价决策。
7.精益思维：价值链分析案例分析—《重组价值链》作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。价值链成本分析步骤、价值链分析的运用、对提升收益问题的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势
模块四：将战略转化为行动——战略规划与战略执行
1.战略管理概述：战略管理：创造竞争优势、战略管理的定义、战略管理的关键因素、战略规划与执行、战略失败的原因、战略执行的障碍、将企业的使命转化为行动、实现从战略到行动的完整循环。
2.平衡计分卡：平衡计分卡概述、平衡计分卡的起源以及实施效果、
战略是一组因果关系的假设、平衡计分卡的框架、财务维度、传统财务指标的局限性、关注创造长期价值的关键因素、企业的财务战略、企业的财务战略、提升企业价值的关键途径、不同产品生命周期的财务目标、客户维度、客户价值的基本模型、差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户、亲密、不同客户价值方案的客户目标、
战略指纹：对竞争优势环节的选择、内部流程维度、行业价值链。
3. 从战略到预算：传统预算管理的困境、传统预算管理存在的弊端、以预算为中心的管理体系的缺陷、超预算管理模式、战略可视化、构建战略地图、清晰描述价值创造的过程、战略与经营计划、预算的衔接。
4. 从战略到绩效：绩效评价的重要性、传统绩效管理失败的原因、平衡计分卡：综合评价企业绩效、组织一体化、使组织统一于战略、职能部门：成为共享服务单元、将战略融入员工的日常工作、战略沟通、团队/个人目标与战略的统一、与战略挂钩的薪酬体系、管理阶层的职责。

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