产品研发及技术人员核心管理技能训练

产品研发及技术人员核心管理技能训练(朱老师)课程介绍：

● 课程背景
    根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
   从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

● 培训收益
1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4、了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5、掌握与领导沟通的方法技巧
6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、
控制与纠偏、领导与激励）    
7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8、分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制
定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

● 相关认证(可选)
资格认证：680元/人（参加认证考试的学员须交纳，不参加人员无需交纳）
说明：凡参加认证的学员，培训结束后参加认证考试并合格者，将获颁国家人力资源和社会保障部教育培训中心《岗位培训证书》，可在中华人民共和国人力资源和社会保障部教育培训网(http://edu.mohrss.gov.cn)查询。岗位培训合格学员一个月内即可获得证书。学员相关资料，录入中国人才交流协会汽车人力资源分会网和中国汽车人才库。

● 讲师资历
朱老师：研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　
    专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
    研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1) 最大专业打印机供应商北洋电气
2) 夏新移动
3) 信利国际有限公司
4) 国内系统集成行业第二名（华胜天成）
5) 中电集团第七研究所
6) TCL家庭网络事业部
7) 苏州科达
8) 国内最大的网络安全厂商天融信……
   研发管理培训经验：
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天碁、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

● 课程大纲
（一）产品研发及技术人员的特点
　　1. 产品研发和技术研发的分类
　　2. 产品研发及技术人员与管理人员的不同特质
　　3. 产品研发及技术人员的工作和角色
　　4. 产品研发及技术人员的十大特点及四个基本管理要点
　　5. 技术人才走向管理者的角色转换与定位：案例研讨
（二）产品研发及技术人员必备的六个习惯
习惯之：专注结果，眼观大图
　　1. 习惯的培养
　　2. 习惯与原则
　　3. 产品研发与技术人员的三个好习惯
　　4. 产品研发与技术人员专注成果的要求
　　5. 眼观大图对产品研发与技术人员的要求
习惯之：紧扣要事，发展优势
1. 产品研发与技术人员忙碌及无成效的原因
　　2. 产品研发与技术人员如何紧扣要事
　　3. 产品研发与技术人员的4D原则
　　4. 产品研发与技术人员三个好的团队习惯
　　5. 何谓产品研发与技术人员优势
　　6. 发展团队优势对产品研发与技术人员的要求
习惯之：集思广益，创造信任
　　1. 怎样才能是产品研发与技术团队绩效最大化
　　2. 产品研发与技术人员团队合作的5种方式
　　3. 珍惜差异的层次
　　4. 集思广益的方式
　　5. 组织强大的原因
　　6. 不信任和怀疑是真正的管理成本之源
　　7. 信任的基础
　　8. 情感帐户
（三）对产品研发与技术人员管理四步法
第一步：研发与技术人员的计划与决策
　　1. 产品研发与技术人员计划的种类、特点与要素
　　2. 好目标的四个原则
　　3. 现状分析的几种工具
　　4. 产品研发与技术人员决策的过程
5. 产品研发与技术人员决策工具
　　6. 产品研发与技术人员任务管理方法
第二步：研发与技术人员的组织与分派
　　1. 常见产品研发和技术管理组织结构设计方法与应用
　　2. 产品研发与技术人员工作分派
　　3. 产品研发与技术人员工作分派原则
　4. 产品研发与技术人员工作分派的步骤
　　5. 产品研发与技术人员工作分派的问题
第三步：研发与技术人员的绩效考核管理与激励系统
　　1. 静态与动态考核体系的相互关系
　　2. 三类知识型员工的绩效评估方法：事务型、决策型、创新型
　　3. 研发与技术人员的结果与过程考核的区别与应用
　　4. 研发与技术人员的7种考核方法与工具：KPI、PBC、有无考核法、阶段考核法、资源成本考核法、述职法、文献法
　　5. 技术部门考核指标
　　6. 正确的考核管理流程与KPI设计
　　7. 产品研发与技术人员考核与HR考核的融合
　　8. 考核自评与他评的要点
　　9. 如何建立产品研发与技术人员的绩效考核体系（某公司咨询案例）
　　10. 绩效面谈的过程与实务方法
　　11. 产品研发与技术人员绩效考核与管理案例研讨
　　　　案例一：研发与技术人员绩效考核的依据与基础
　　　　案例二：研发与技术人员定性目标设定的不解之谜。
　　　　案例三：研发与技术人员考核中的“量化”神话与误区。
　　12. 产品研发与技术人员绩效沟通
　　13. 低绩效产品研发与技术人员的辅导
　　　　①“瞎忙型”（工作很忙，但没有重点）技术人员的绩效辅导
　　　　②“感觉型”（绩效很差，但个人感觉良好）技术人员的绩效辅导
③“口号型”（随意承诺，很少兑现）技术人员的绩效辅导
　　　　④“潜力型”（高能力低绩效）技术人员的绩效辅导
　　14. 产品研发与技术人员绩效结果应用与管理
　　15. 如何发展产品研发与技术人员的个人魅力
　16. 对产品研发与技术人员的情景领导与管理方格
　 17. 如何激励研发及技术人员：马斯洛需求层次理论、双因素理论、XY理论、动机理论
第四步：研发与技术人员的控制与纠偏
　　1. 产品研发与技术人员工作控制
　　2. 产品研发与技术人员问题管理
　　3. 产品研发与技术人员的5中冲突解决方法
　　4. 研发偏差发现与管理
　　5. 研发工作追踪步骤
　　6. 产品研发与技术人员纪律面谈方法
　　7. 产品研发与技术人员工作的控制工具
　　8. 产品研发与技术人员转型管理的12种武器
（四）、研发与技术人员的创新管理系统
　　1、创造鼓励创新的氛围：优秀公司的八大创新管理文化
　　2、如何建立容忍失败的机制
　　3、如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作
　　4、如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平
　　5、如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养
6、如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养

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