《系统绩效战略》-总裁运营研讨会

《系统绩效战略》-总裁运营研讨会(韩永生)课程介绍：

● 课程说明
新形势下原材料涨价、人员工资上涨招工难，旧产品无利润新品又推出困难
各部门各自为政只顾局部绩效，管理成本过高造成更多浪费更加的无利可图
第一个敢于以咨询效果付费的专家，以下效果是部分已完成项目数椐
 ◇ 生产系统改善成果（不增加人员和投入）：准时交货率提升95%以上，库存降低50%以上，产量提升50%以上，有效产出提升50%以上；
 ◇ 营销系统改善成果（不增加人员和投入）：销售额提升50%以上，利润提升50%以上，缺货损失减少30%以上，建立行业内决定性竞争优势；
——已经或正在实施的企业：百丽集团/海尔集团/雅戈尔集团/东风汽车/振威集团
让中高层看清楚整体好局部才能好的真相，把管理成本转化为利润！
 ◇ 系统问题：为什么一方面库存堆积如山，但却又经常缺货？销售部和生产部经常因交货期问题，相互打冲突？为什么常常有销售收入在增加，但是利润在下降，甚至现金出现负数？如何解决产品、服务日益趋于相同，价格总是成为竞争核心的问题？
 ◇ 系统解决：每一个系统，无论他多复杂，都有其固有的简单性，每个企业大系统的绩效都由极少数的因素（杠杆点）支配，从系统上解决局部绩效改善的限制；打通企业内部围墙，突破部门车间各自为政的协调之痛，企业整体绩效就会有重大突破。
破解“有利润没现金，有效率无绩效，有规模不经济，局部好整体差”四大绩效黑洞

● 本次课程学习目标
 ◇ 使中高层干部改变局部思维的想法，即达成本部门的绩效指标就算完成公司指标的本位主义做法，应将焦点放在客户订单是驱动公司生产计划以及生产执行作业之原动力，是决定公司运作步调之基础。
 ◇ 放弃假利益博弈，让中高层看到整体好局部才能好的真相，识破局部与整体冲突的假象，解决库存，交货期，次品，损耗等企业长期面临的绩效难题；打通企业内部围墙，突破部门车间各自为重的协调之痛。
 ◇ 打破传统的头疼医头，脚痛医脚的局部各自为政的改善方法，破解制约系统的核心要素，从系统上解决局部绩效改善的限制；明确生产运营、工程项目、市场策略、销售策略、供应配销等五大策略中心的核心制约点，形成初步的系统化改造方案，初步构建出整体绩效突破的执行方案。
郑重承诺：对课程不满意可以现场退款或重新估价，但请务必遵守会场学习规则

● 主讲专家：韩永生教授 （第一个按咨询效果付费的专家）
   韩永生教授背负着中国科学院“严谨和科学”的精神，以“按咨询效果付费”为突破口，重建企业对培训咨询行业的信心。中国企业都在苦苦寻求突破，韩教授认为：“企业做到100人就会出现系统与局部绩效的矛盾，这是中国企业改变和改善的突破口，这个核心瓶颈没解决，其他方法都很难突破。”
   中国最资深的运营与流程专家，集科研/咨询/企业管理于一体的实战型专家；中国科学院教授、博士生导师，中科院工业管理与工程设计中心主任；原兼任雅戈尔副总裁；
    1990年~2000年，任中德“合理化工程”项目主要负责人，与德国专家一起帮助华为集团、成飞集团、日发集团等企业导入“合理化工程”，是“大规模定制”领域和业务流程设计规划的中国首席专家。2001年~2005年，亲身担任雅戈尔集团副总裁，从战略管理、流程变革等项目进行系统研究和实践，获国家科技二等奖，同时在北大、清华等著名大学讲学。
    第一个实现以咨询效果付费中科院专家，听过类似内容或听后不满意保证退款！

● 课程纲要
系统方法论：系统绩效战略——打通企业内部围墙，突破部门车间各自为重的绩效观点
提示 ：一根链条的承受能力不在于每个链环重量，而在于链环衔接强度
提示：一个企业的系统产出不等于每个部门的总和，而在于流程最弱环节！
 ◇ 第一步，破解绩效黑洞：有利润不代表有现金，高效不是绩效
-1、突破衡量缺陷，运用有效产出会计，从二纬转向三纬；2、突破绩效假象，打破虚拟利润中心。（多生产就降低成本的假象）
 ◇ 第二步，找出系统制约：写出系列表象问题，找到问题的根源
-我们有病就要用科学方法进行诊断，不要仅仅针对表面症状进药店抓药，而是要通过问题深入分析找到各个表象问题背后根源。
 ◇ 第三步，提出解决方案：解决问题冲突点，提高最弱部门能力
-企业生产或业务流程里，按照最慢的那个环节或最弱的那个部门做指挥体系，提高最弱部门就是突破系统绩效。

C1生产运营绩效改造：各岗位效率最高，系统绩效最大吗?
提示：高绩效生产运营的错误假设-资源闲置即是浪费——不能让任何资源闲置，必须开足马力
 ◇ 局部绩效制约：最大产出等于瓶颈资源，非瓶颈资源为追求其个别效率而全力生产，只会制造更多的在制品，对企业系统的绩效不仅没有帮助，反而对系统整体有破坏力，影响管理运营的优化。
 ◇ 系统绩效突破：导入DBR-生产排程方法和缓冲管理，设计利用瓶颈资源的方案，让非瓶颈资源全力配合瓶颈资源的运用。

C2工程项目绩效改造：各任务准时完成，工程就都完成吗?
提示：高绩效工程项目错误假设-要准时完成项目计划，必须要求项目内每个任务在其时限内完成
 ◇ 局部绩效制约：多种项目zhong共同资源竞争及变异性是最大的问题，更由于人的惰性，每一个工作多加了许多保护时间，并且拖到最后一刻才动工，导致大部分情况下无法准时完成。
 ◇ 系统绩效突破：必须将各个作业组成的项目视为一个整体，将每个作业的缓冲浓缩为项目整体的安全缓冲，设定执行流程优先级。

C3营销策略绩效改造：把产品策略做好，客户就付高价吗?
提示：高绩效营销策略错误假设-努力提升产品设计、生产或营销手法，就能提升产品的市场价值
 ◇ 局部绩效制约：大多数企业的市场策略都深陷商品化的恶性竞争，但事实上，所获得的服务、出货形式、交货数量、付款方式等，对需求不同的客户各有其吸引力，这是交易本身的附加价值所在。
 ◇ 系统绩效突破：市场价值不仅仅是产品本身，提高价值还可以通过推行针对每一特定客户需求与问题，建立双赢而令人无法拒绝的交易提案。

C4销售策略绩效改造：只要能说服客户，就是成功销售吗?
提示：高绩效销售策略的错误假设-成功销售的第一步是介绍你的产品或服务，并取得客户的信服
 ◇ 局部绩效制约：当在做销售与说服时，听众是抱持着抗拒的预设心态的，一昧强调产品或服务有多好只会引起更多的抗拒。
 ◇ 系统绩效突破：应克服每一阶段的层层阻力，突破客户抗拒的心态。我们主张企业应以一套说服与销售的程序来做改变，这套程序的本质是通过互动与客户达成需求的一致意见。

C5供应配销绩效改造：库存越靠近客户，供应效率最快吗?
提示：高绩效供应配销的错误假设-为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户
 ◇ 局部绩效制约：库存补货均依照需求的平均量来给定，因而导至缺货频繁，于是用高库存加以保护，但区域库存之间的调度频繁，结果每个区域库存都堆积大量存货，却总是短缺客户所要的种类。
 ◇ 系统绩效突破：将库存回到源头管理，并与各配销通路建立透明系统，绩效衡量指标修正为：订单交期延误天数与库存周转天数。

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