房地产标杆企业“四维管控模式”实战培训

房地产标杆企业“四维管控模式”实战培训(陈恳)课程介绍：

    “精细化是房地产企业未来十年的必经之路。”王石如是说。然而，在传统的管理模式下，企业文化建设老像一面举不高的旗, 集团管控如同握不住的方向盘，流程管理好似斩不断的乱麻，绩效管理就像一碗端不平的水——以上问题虽然不致带来明显的混乱，却是企业发展裹步不前之症结所在。在由粗放式管理向精细化管理转变过程中，企业到底如何实施？本次讲座特邀“中国房地产标杆管理研究第一人”从企业文化、管控模式、流程管理、绩效管理“四个维度”着手，就房地产企业发展中所面临的关键问题作全景式的系统阐述。
    本次讲坛将引入清华大学、人民大学房地产EMBA总裁班讲坛的经验，课程具有很强的互动性、针对性、借鉴性。可以帮助已经建立管理体系的企业学员，迅速掌握优化自身企业管理体系的方法, 可以帮助尚未建立管理体系的企业学员，参照标杆企业业已建立的管理体系高端切入、少走弯路。尽情品尝房地产标杆企业在二十几年实践中积累的“精神大餐”!

● 讲师简介
    陈恳老师，中国房地产“标杆管理”研究第一人，清华大学房地产EMBA班客座教授。先后在中国寰岛集团、赛格集团、台湾艾肯集团任高级经理人, 原任金地集团管理顾问公司总经理，深圳金科房地产咨询机构首席顾问、现任北大纵横合伙人、房地产咨询中心总经理。
    1997年开始一直致力于万科、金地集团企业文化、发展战略、组织管控、流程管理、绩效管理等领域的“标杆管理”研究,具有十年房地产企业管理和项目咨询、培训实战经验。
    1998年撰写的《金地绩效考评体系》获国家企业管理创新成果奖;
    2005年出版的《地产标杆：万科、金地5+2成功法则解码》,创造了房地产类书藉不到三月就销售一空的新记录,被誉为中国第一本房地产企业管理专著、被许多房地产企业列为中、高层领导学习、培训的首选教材,再版后仍畅销不衰、供不应求。近几年来应邀在深圳、北京、上海、广州、杭州、苏州、武汉、东莞、佛山、中山授课上百场,听众达上万余人。主要客户包括:深圳金地集团、华侨城地产、卓越地产、浙江坤和建设、苏州华地集团、南京苏宁地产、北京万年集团、东莞田禾地产、中山世光集团、佛山海逸集团、广州美林基业

● 培训大纲
一维:管心____让企业文化像宗教一样凝聚人心
__房地产标杆企业文化管理体系

议题一：为什么要建立企业文化？
1、企业转型期存在的共性问题:
很多企业把主要精力用在经营管理上，
却往往忽略了解决办企业的根本问题：
2、对企业文化认识的“四大误区”
3、为什么说企业文化是管理最高境界?
案例：新木桶理论；
4、企业文化在企业发展不同阶段的作用
5、怎样制造企业的“精神原子弹”?
6、卓越企业都有卓尔不凡的企业使命
案例：七大地产标杆企业的使命；
(万科，金地，万通，华侨城，华润置地，新鸿基地产，长江实业)
议题二：什么是企业文化？
1为什么说文化是企业与员工的心灵契约
2、“心灵契约”与“经济契约”的区别；
3、“心灵契约”的三大效应：
4、“心灵契约”的三个核心问题
6、选择一个企业就是选择一种文化；
案例:万科金地文化塑造的员工性格
7、建立“心灵契约”的“四部曲”:
游戏：大雁南飞；
议题三：如何提炼企业理念？
1、收集、积累文化素材的三大渠道——
2、提炼理念的原料、工具、方法、过程
3、构建文化理念大厦的五大要素；
使命、愿景、企业精神、组织理念、员工操守
案例:万科:每年一次的头脑风暴活动
金地:全员参与创作《金地之道》
6、卓越理念的八大标准:
人性、个性、针对性、实践性、开放性、
哲理性、审美性、认同性
议题四：如何将企业理念内化于心？
1、理念内化于心的四大要点；
2、企业领导人角色新定位——制定愿景；
3、美好愿景的六大特征；
案例：四大地产标杆企业的愿景展示；
(万科，金地，奥园，万通)
游戏：画出您心中的愿景；
4、企业的精，气，神——企业精神；
案例：四大地产标杆企业的企业精神；
(万科，万通，奥园，金地)
5、如何塑造企业员工的行为模式？
案例:金地如何把理念内化于心？
案例：万科先“万科化”、再专业化
议题五：如何将理念固什于制？
1、管理至高境界：文化“联姻”制度；
2、三大因素决定固化于制；
3、如何将理念融入到管理制度中？
案例：某公司理念“化虚为实”的过程
4、金地奖项设置凸现价值理念
5、如何将理念融入到传统节日中:
案例：万通感恩日、反省日；
6、如何将理念融入创新中?
案例：万科如何用主题年强化企业精神
7、文化主题年的本质；
议题六：如何将理念外化于行？
1、怎样迈过“说”与“做”这道坎；
2、文化传播的原则:从上到下
3、企业文化如何外化于行？
A、企业首脑做牧师；
案例：万科领导人的文化传播角色扮演；
B、管理人员人人做“文化大使”
C、处处营造“企业文化场”
D、举办文化活动的类型
案例：企业文化环境的营造方法
企业文化活动开展的方法；
E、文化的“磁场效应”
4、企业文化开展的四大注意事项；
结束语
企业文化的“管理真言”:
企业文化不直接解决赚钱的问题,但解决企业能不能持续赚钱的问题。

二维:管权__让企业扩张像麦当劳一样快速复制!
___房地产标杆企业集团化管控模式

议题一：
为什么要建立集团管控模式?
1、 管控模式面临的具大挑战:
过严效率低下、过宽诸候割据
2、 管控模式要解决的核心问题
既扩大规模,又保证效益同步增长
走出“一放就乱,一抓就死””怪圈
建立“既放权.又放心”的管控模式
议题二：
中国房地产企业集团化发展趋势与挑战
1、从“地产暴利”过渡到“房产管理”
2、“房产管理”时代的外部环境
3、“房产管理”时代的内部环境
4、房地产新、旧开发模式的巨大区别
5、房地产集团化发展的“六大趋势”
6、房企管理发展的“五个阶段”
7、集团化管理的“四大作用”
8、房企规范化管理的“两种选择”
议题三:多项目异地拓展的8种开发模式与4大条件
1、 房地产企业异地扩张的“八种模式”
“专业化扩张模式——万科”
“多元化扩张模式——碧桂园”
“战略联盟扩张模式——万通”
“旅游地产扩张模式——华侨城”
“订单开发扩张模式——万达”
“品牌连锁扩张模式——奥园”
“营销连锁扩张模式——阳光100”
“快速圈地扩张模式——顺驰”
2、异地扩张的四大条件
议题四：房地产企业集团“三种管控模式”剖析
1、集团管控模式的基本概念
2、房地产企业集团化管控的三种模式
（1）财务管控型的优、缺点
（2）专业管控型的优、缺点
（3）战略管控型的优、缺点
3、三种管控模式的授权关系
3、选择管控模式的“四项基本原则”
案例：万科、顺驰管控模式比较
议题五:房地产集团管控模式的三种组织结构研究
1、管控模式决定组织结构
2、影响组织结构设计的“八大因素”
3、房地产组织结构设计的主要特点
4、集团化组织结构的三种形式
A职能型组织结构(项目公司)优缺点
B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点
C混合型组织结构(集团公司)优缺点
案例：X集团管控模式决定组织结构
议题六：
房地产集团功能定位
1、集团管控的职能定位
“火车头”与“航空母艇”定位的区别
2、集团管控模式的分层定位
案例：万科、金地集团公司定位
3、集团管控的两个层面:
4、房地产集团八大职能部门设计
5、万科多部门与金地大部门的优缺点
案例：万科从集权到分权的转变
议题七:
集团总部对城市公司的管控模式
1、集团对城市公司行使管控三大权限
（1）人权监控模式
（2）财权监控模式
（3）事权监控模式
3、集团对城市公司业务管控六个环节
(1)研发、拓展环节(万科、金地)
(2)产品设计环节(万科、金地)
(3)工程管理环节(万科、金地)
(4)销售控制环节(万科、金地)
(5)成本控程环节(万科、金地)
(6)风险控制环节(万科、金地)
案例:X集团母子公司权责分工手册
议题七：
城市公司对项目公司的管控模式
1、城市公司对项目公司的三种管模式
（1）大项目制(跨省项目)
（2）小项目制(本市项目)
（3）中项目制(本省项目)
2、城市公司对项目公司管控事项
3、职能部门对项目部的考核内容
4、项目部对职能部门的考核内容
案例:X城市公司与项目部权责手册

三维:管事___让企业运行像“看图说话”一样简单!
_____房地产标杆企业流程管理体系

议题一：
流程与房地产流程管理
流程的基本概念和四大特点
案例：看图回答哪些是流程？
流程管理的三大控制要点
什么是房地产流程再造？
房地产流程与其他流程主要区别
为什么说房企管理的差距在流程
案例：万科、金地流程管理体系
房地产流程化管理总图
房地产企业流程管理的五大作用
案例：标杆企业的《项目可行性研究流程》
议题二：
房地产流程管理的原则与方法
房地产流程管理的四大原则
房地产流程管理的五大方法
流程的清除方法
流程的简化方法
流程的整合方法
流程的填补方法
流程的自动化方法
案例：流程变化前后的效率比较
议题三：
房地产流程管理的步骤
房地产流程管理10大步骤
房地产开发价值链分析
确定房地产流程管理8大模块
房地产开发流程总图
房地产开发流程关键节点
流程图的定义与作用
案例：标杆企业的《入伙准备流程》
怎样确定房地产流程图清单
房地产开发前期流程图清单
房地产营销策划管理流程图清单
房地产设计管理流程图清单
房地产工程管理流程图清单
房地产成本与财务管理流程图清单
房地产客服、物业流程图清单
房地产行政、人力资源管理流程图清单
案例：万科、金地怎样组织绘制流程图
议题三：
房地产流程图的绘制与程序文件编制
怎样选择绘制工具
怎样确定流程图的编制符号
怎样掌握流程图绘制的具体方法
怎样细化房地产业务流程图
案例：标杆企业的《营销准备流程》
绘制房地产流程图特别注意事项
业务流程与管理流程的整合形态
案例：标杆企业的《客户投诉处理流程》
如何编写流程图的文字说明
怎样组织流程图的修改与评审
怎样编制与业务配套程序文件
怎样确定重要流程配套程序文件清单
议题四：房地产流程管理实施方法
成立流程编制与执行小组
正式颁布《流程管理手册》
怎样组织实施流程试运行（僵化）
怎样组织公司层面的普及培训
怎样组织各部门学习、统一考试
怎样监督、检查、评比流程执行
怎样组织实施流程的优化和固化
案例：万科、金地怎样推行流程管理
议题五：
流程管理常犯的错误与注意事项
流程管理中常犯的认识错误
流程管理中常犯的技术错误
流程管理中的注意事项
为什么说流程建立过程要慎重
为什么说流程成果要稳定
案例：万科、金地推行流程管理失与得

四维:管人____让合格人才产出像“生产流水线”源源不断!
_______房地产标杆企业精细化绩效管理

议题一：
走出房地产企业绩效管理的“误区”
1、为什么绩效管理会成为中国十大管理难题之首？
案例:深圳市百家房企调查结果
2、为什么说“员工不会按着你要求的、只会按着你考核的去做”?
案例:万科推行绩效考核前后的经历
3、传统绩效考核与现代绩效管理的最大区别在哪里？
4、怎样改变考核者与被考核者的一个传统观念:考核是让员工自己考自己!
议题二：
建立量化考核指标从怎样编写部门职责指导书开始
1、房地产企业各部门的“职责”是怎么产生的？
2、房地产企业各部门的“定岗定编”是如何决定的？
3、房地产标杆企业的部门职责指导书与其它说明书有什么不同？
4、为什么说部门职责指导书中最重要的是设计好“评价标准”?
5、怎样从部门职责中提炼KPI指标？
6、怎样根据KPI指标设计考核标准?
7、怎样根据KPI指标设计计算公式?
案例:金科部门职责指导书模板解析
议题三：怎样根据部门职责编写每个岗位职责指导书
1、房地产企业部门职责与“岗位职责”是什么关系？
2、传统岗位说明书与标杆企业岗位指导书的最大区别在哪里?
3、为什么说岗位职责指导书中最重要的是设计好“评价标准”?
4、怎样根据不同岗位确定不同侧重点
5、怎样从岗位职责中提炼KPI指标？
6、怎样根据KPI指标设计考核标准?
7、怎样根据KPI指标设计不同权重?
8、怎样根据KPI指标设计计算公式?
案例:金科岗位职责指导书模板解析
议题四：如何建立目标(计划)管理体系
1、如何掌握房地产企业制定绩效目标的分解步骤?
2、如何掌握制定绩效目标SMART的原则。
3、如何运用平衡记分卡设计集团、子公司、部门年度绩效目标
4、编制集团(总)公司、子公司、部门、个人年度绩效目标的“三级定制”原则。
案例:金科《集团、子公司、部门、个人年度绩效目标责任书》模板解析
5、如何通过制定公司年度、月度计划管理程序实现对年度目标的过程控制?
议题五：
如何建立绩效考评体系
1、怎样成立绩效考评组织机构？
2、怎样确定考评原则？
3、怎样确定各自的考评内容？
4、怎样确定部门、个人的评价标准？
5怎样确定部门个人的绩效考评程序？
6、怎样确定部门、个人绩效考评方法？
7、怎样做好绩效考核中的面谈沟通？
案例:万科的绩效面谈制度
议题六：
如何做好绩效结果的运用
1、怎样把考核结果与利益分配结合起来？
案例:金地中高层,员工绩效奖金构成比例
2、怎样把考核结果与员工任用结合起来？
3、考核结果综合运用的比例构成参照标准。
案例:万科考核结果的综合运用
4、如何掌握兑现绩效奖惩的技巧？
议题七：如何建立健康的绩效管理文化
1.怎样建立“热炉效应”的绩效管理文化？
2.培育积极向上绩效文化的总原则。
3.绩效考核过程中的常见的六类问题。
4.如何消除考评中的“黑箱文化”？
5、如何保证员工对绩效考核投诉系统的正常运作？
6、如何克服绩效考核中的“四马效应”？
7、如何唱好绩效改进三步曲？
8、如何检测绩效管理的效果？

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