全生命周期的供应商全面控制体系实训

培训关键词：供应商体系培训,供应链管理培训

全生命周期的供应商全面控制体系实训(MAX.MA)课程介绍：

【收益】：
1、掌握供应商管理的准入的体系化管理方法
2、获取供应商定位的SWOT技巧
3、获取供应商交互数据的操作体系
4、熟悉供应商优化的方法
5、供应商分类分级的方法—量化工具的应用
6、掌握供应商优劣甄别的平衡计分卡的体系搭建
7、获取供应商管理模型的数据结构
8、成本控制方法与体系
9、成本模板的搭建与数据获取

【大纲】

第一部分．供应商合作过程中的问题及问题表现-快速反应
 ◇ 断供与交期交期不达标，甚至跌破我们买方的底线
 ◇ SRM的价值（sap的12个模块中对供应商管理嘴密切的体现）
 ◇ SRM的数据交互与ARIBA（阿米巴）关联
 ◇ 质量不能满足我们买方的需求，让步接收频率很高，稳定性差
 ◇ 国产化及研发能力低下
 ◇ 不能及时满足有限插单
 ◇ 在合作的合同期内莫名的提出涨价

第二部分：事前管理————供应商开发准入 （所有风险皆是准入有瑕疵）
1、开发供应商时，准入体制是如何形成的
（1）开发供应商我们介入的团队是哪些部门组成的 
（2）准入时，应向供应商索取什么样的资料（广度与深度）
 ◇ 税务登记（营业执照）-20分
 ◇ 三张财表-20分
 ◇ 设别清单-20分
 ◇ 专利证书-10分
 ◇ 访谈报告-10分
 ◇ 样品提交-10分
 ◇ 大宗物料信息获取-5分
 ◇ 照片和录像-5分
2、开发的渠道，渠道决定了供应商的含金量，我们拥有哪些渠道
3、供应商的备份管理，如何设置备份及设置备份供应商的管理体系
（1）对备份供应商的要求
（2）量化的数据体系帮助供应商完成我们对备份的要求

第三部分：事中管理————供应商合过程中的日常管控    
1、供应风险与财务欺诈
（1）二级供应商的管理体系建设及财务报表分享
（2）产能分析与人工熟练程度的判断
（3）设备维护与备品备件不足导致当线
（4）价格风险及涨价压力
2、质量体系与让步接受
（1）充分利用SQE相关岗位的能力，质量管理不能靠抽检，而是要做到防患于未然
（2）对供应商质量管理的专项培训
（3）质保金的获取与质量管理之间的平衡关系
（4）飞行检查的价值
3、交期不达
（1）窗口交货的管理及实施细则
（2）必要的时候我们需要采取EXW的交易方式，无论是同城或是异地
（3）供应商的产能不足与甲方计划变更对乙方供应交期的威胁
4、强势供应商的管理（8种表现形式）及应对方法
（1）自然因素、行业垄断、地方行业经济垄断供应商的管理
（2）客户或技术指定供应商的管理
（3）有一定技术资质或国家制定的供应商
（4）稀有材料的供应商的管理
（5）单一供应商的管理
（6）公司政治原因而导致的强势供应商的管理
…..等8种（课上详述）

第四部分：事后控制与关系维护—供应商全面评估----平衡记分卡  
一. 供应商评估的计划制定方略（SWOT）
1.团队的确定,如何评估团队多元化但不臃肿
2.四类供应商的界定
（1）相对性放弃（第一象限）
（2）备份（第二象限）
（3）控制（第三象限）
（4）帮助与扶持（第四象限）
二．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:（以第二象限为例）
1.总体情况(15)
2.生产制造(15)
3.质量(20)
4.技术\研发(15)
5.物流交货(15)
6.原材料采购(5)
7.合作程度(10)
8.生态(5)
----总分100分，质量为第一档次
三．评估分数的应用
1、影响供应商订单份额
2、影响供应商的付款方式
3、影响供应商的帐期

第五部分:事后总结，经验弥补不足  
1、我们部门内部协调的思路
（1）用数据来说话
（2）工具使用：
——当我们面对技术、质量、财务、生产、计划、销售这些部门时，我们应该使用什么工具跟他们进行博弈
 ◇ 边际成本报告
（3）备份供应商的应用，会让复杂的问题出现一缕阳光，我们怎么利用备份供应商
2、扭转思路，任何风险否要从源头抓起

第六部分：采购成本控制体系

1、采购成本控制应着眼于总成本
（1）总寿命成本：从采购一直到报废，每个环节的成本最优才能很地做到节约成本
（3）不能过于依赖某一种采购方式，尤其是对于对标采购，对标，用谎言来验证谎言，得到的依然是谎言
（4）工艺革新的成本降低策略
（5）国产化的成本价值
（6）供应链金融的导入对成本降低的帮助
2、采购价格模版三级梯次设置
（1）模版设置的注意事项—强调IE的价值及作用—双纬度
---数据填写的主动权不能由供应商完成 
---提供数据的说明及证据
---报价模板的设置 
 ◇ 科学与简约、简单与实用、客观与真实
 ◇ 工艺技术说明
（2）工序
---同样的产品，不同的供应商采用的不同的工艺不同，成本是不同的
---工艺的选择不同，成本也不同
（3）成本数据来源
 ◇ 人工成本数据-外籍员工成本（上海外服与前程无忧）
 ◇ 生产数据（中经网）
 ◇ 物料数据（上海期交所与大连期交所）
 ◇ 财务报表数据（上海和深圳证券所）
 ◇ 模具数据（MFG）
 ◇ 税务数据（包括关税）：ec.europa.eu及海关体系
。。。。。。
3、采购价格分析12个模块
（1）材料成本
（2）人工成本
（3）生产成本
（4）物流成本（内贸和进口）
（5）三大费用
（6）税金与利润等

总结；供应商管理与成本控制，应站在供应链的高度去解决问题……

培训讲师：MAX.MA
教育背景
擅长领域：擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设
供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等
特点：(实战)
用案例来解释您的困惑，用经验解决问题
服务的客户：
汽车机车：中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等
汽车电子类：大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等
工程施工类：中交建、中建7局等
大型设备类：金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等
重工类：三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等
医药及医疗器械类：诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等
食品及快消类：伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等
物流类：顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等
化学类：中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等
服装类：海澜、报喜鸟等
电子通讯类：英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等
新能源类：保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等
…….
项目咨询类（可落地）：
高铁、汽车行业(供应商品类管理)
重工行业(采购成本模板搭建)
通讯行业(数据中台建设)
敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)
新能源行业(预测、计划与库存控制)
快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)
智能技术、芯片行业（《谈判手册》的输出）

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