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敏捷供应链体系建设与企业运营

敏捷供应链体系建设与企业运营课程[课程简介]:当今中国制造业的前景是不容乐观的,新品的技术研发基本不在本土,专利更是寥寥无几;生产成本在伪“JIT”及强势供应商的推动下日益升高;信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道;物流行业乏善可陈,门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词,降低成本就成了真正的“童话”;库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题。 ...

【时间地点】 2023年11月25-26日 上海
【培训讲师】 MAX.MA
【参加对象】 总经理,生产、物流、采购、运营总监,生产、计划、采购、物流、质量经理或主管,库存及仓库管理人员或从业人员,以及相关从业人士,拒绝伪专业人士参加。
【参加费用】 ¥7980元/人 (含培训费、资料费、午餐、税费等)
【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载    
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:供应链培训,敏捷供应链培训,供应链体系培训

敏捷供应链体系建设与企业运营(MAX.MA)课程介绍:

课程背景:
    当今中国制造业的前景是不容乐观的,新品的技术研发基本不在本土,专利更是寥寥无几;生产成本在伪“JIT”及强势供应商的推动下日益升高;信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道;物流行业乏善可陈,门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词,降低成本就成了真正的“童话”;库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题。需求计划不准确对库存的威胁极大,集中采购在供应链效率的要求下被动走进我们的视野,全寿命周期的供应商管理将引导供应链走进一个新的供应链告诉,数字化转型可否引领传统制造业弯道超车。走进本课堂,让您领略供应链蓝海的浩瀚。

培训目标与收益:
1、了解什么是真正的供应链管理
2、什么是真正的JIT
3、一般及强势供应商的管理方法及管理体系
4、全链条成本的控制
5、供应商的全寿命周期管理
6、需求预测、计划、尤其是紧急订单的应对措施
7、采购成本分析的方法及工具
8、技术对成本的威胁表现在哪里及控制方法
9、集中采购的全面的体系建设及管理方法(集采)
10、库存控制的方法及管理要素
11、插单与插单管理(预测与计划的全控制)
12、管理的KPI制定及方法
13、如何使用信息系统使我们的收益为最大

课程大纲

第一部分:敏捷供应链与企业运营的核心—端到端的价值
1. 供应链的链条很长,供应链管理的核心是保证供应,继而是降低成本
-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输,甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现,我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术,快速反应与有效客户反映(QR+ECR),怎么让我们的团队“快速反应”,并且我们的反应是有效的。
4、充分利用信息系统的价值

第二部分:采购体系的核心-成本降低
1、集中采购和集团化采购的建设体系
(1)集采的并不是简单的采购业务的集中,而是有机的结合,以帮助我们的获取更多的筹码,如何做到
(2)集采的核心并不是方法论的介入,而是如何操作和落地
 ◇ 采购业务的分类与集中
 ◇ 供应商的分类与集中
 ◇ 成本管理的分类与集中
 ◇ 绩效考核的分类与集中
2、报价,应该从供应商的报价单开始(注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足)
3、模板的搭建,双维度模板的体系操作
(1)模板的搭建,工艺工序的价值
(2)成本的12个要素
4、给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成 
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
5、降本的思路与应用-年将:简单、原始、粗暴,为何你的价值一直停留在“买”,而不是采购
(1)供应链金融的引入
(2)杜邦分析的价值
(3)包材与物流
(4)技术的部门的协调
 ◇ 技术变更对成本的威胁 
 ◇ 技术指定供应商
 ◇ 非标物料过多
 ◇ 技术不参与呆货的改良

第三部分:供应商的全寿命管理-闭环管理:准入、定位、绩效考核、汰换
1、开发供应商,是屏蔽一切垃圾信息的源头,如何切入,应当反思什么 
(1)开发供应商的动因
(2)开发供应商的渠道
(3)开发供应商获取的资料-8个部分:拒绝传统与存档,充分利用您的信息系统
 ◇ 税务登记
 ◇ 三张财表
 ◇ 设备清单
 ◇ 专利证书
……8个内容(课上详述)
2、供应商的分类管理,如何定位,方法是SWOT
 ◇ 四类供应商
 ◇ 三本合同
 ◇ 两种谈判
 ◇ 三个考核体系
3、强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立
——强势供应商管理研讨(共8个类别)
(1)指定供应商(包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等)
(2)有资质的供应商,因为有资质就很拽,怎么对付(拥有专利)
(3)尾单,已经停产了、多品种、小批量,连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料
(4)垄断、唯一的供应源头,更可怕,比甲方还牛
(5)国际采购的长周期物料
(6)拒绝使用甲方采购合同,甲方使用乙方的销售合同(课上详细讲述)
4、如何对供应商进行全方位的绩效管理、打分和评估
(1)第一档次:质量      权重比例20分
(2)第二档次:总体情况  权重比例15分
 ◇ 生产制造  权重比例15分
 ◇ 技术研发  权重比例15分
 ◇ 物流交期  权重比例15分
(3)第三档次:合作态度  权重比例10分
(4)第四档次:采购      权重比例5分
 ◇ 计划      权重比例5分
(5)评估分数的应用
 ◇ 根据分数决定供应商的帐期
 ◇ 根据分数决定供应商的付款方式
 ◇ 根据分数决定供应商的订单份额
(6)供应商的交付管理
 ◇ OTD的价值到底是什么
 ◇ 国内供应商交付的管理核心是什么:MILK RUN如何区别传统的门到门
 ◇ 国际交付管理:甘特图的价值
(7)供应商的质量管理
 ◇ IQC于SQE的区别
 ◇ 质量管理:防患未然的核心是什么
 ◇ 质保金的价值
 ◇ SPC的管理体系对质量的帮助
5、供应商汰换:黑名单机制-拒绝粗暴
(1)如何二次激活,再次开发一个新供应商的成本是维护一个老的供应商成本的4倍
(2)汰换体系-新陈代谢对供应链管理的帮助,价值体现在哪里

第四部分:技术研发(R&D)对整个链条的成本威胁
1、技术部门指定供应商及解决之道
 ◇ 成本边际比较报告
2、技术部门给出BOM中的非标物料过多
3、技术变更,无休止的变更:边研发、边生产、边改良、边标售、边召回(五“边”产品)
 ◇ ECN-engineering charge notice
 ◇ PCN-process charge notice
4、技术不参与rework
-技术变更所导致的呆货,如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的
5、设计失误-理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”,是真的吗?

第五部分:预测、插单与计划
1、预测的认识,为什么预测总是不准确(预测的数据来源)IBP的价值
(1)预测数据获取的4个渠道
(2)不能指望销售,因为销售的数据不准-不能指望客户,因为客户也不给,我们怎么办
(3)预测数据的4次过滤与最后一版预测数据的形成
2、预测≠计划,很多计划员(planner)基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划,我们的计划怎么可能准确,预测需要过滤,如很过滤
----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
(1)数据过滤(MTO 、MTS)
(2)还原整个数据过滤的过程(充分利用贵司的信息系统:PP与MM)-什么是真正意义的APS
 ◇ 预测数据过滤为销售计划
 ◇ 销售计划过滤为生产计划
 ◇ 生产计划过滤为物料计划
 ◇ 物料计划过滤为采购计划
 ◇ 采购计划过滤为采购订单
3、预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4、紧急插单的应付方案----锁定计划的操作,如何操作,与插单并不矛盾
 ◇ 紧急插单的平衡
 ◇ 物料的库存与介入时间

第六部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理
1、如何设置安全库存,如何既能保证占用资金最少,又能保证生产和销售的需求,一箭三雕,零库存可行吗
(1)安全库存设置的7个要素(周期、预测、实际销售、偏差值等),课上详细讲述
(2)安全库存的管理与客户满意度之间的关系
2、周转率,怎么样的配置才能提高周转率(9个)
(1)什么是库存字典,我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低,把信息系统的作用发挥到极致,怎么发挥
(2)绝不能轻易的报废
(3)虽然我们解决了呆货,但我们的精力应该放在如何防范呆货的发生而不是如何处理呆货
3、仓库最大的问题就是信息贪污,怎么解决—如何靠近并完成数字化转型(接近4.0)
(1)什么是仓库的平面化管理,把信息全部共享(预警与报警体系)
(2)RFID的使用
(3)AGV的使用
(4)物料布局及包材标准化管理

第七部分:第三方物流的管理与管理体系
1、第三方物流的核心管理体系
(1)物流运输成本模板建设
(2)仓库成本模板建设
(3)物流管理的核心
 ◇ 保险自购
 ◇ 跟车管理以及获取运输数据
 ◇ 跟个体户合作
 ◇ 包材循环
 ◇ 回程车辆资料获取与应用
 ◇ 零担与整车管理
 ◇ 危险品运输与冷链管理
(4)运输时效性管理
(5)一带一路国际班列的价格体系
(6)APP的价值-信息系统的价值
总结:我们要站在整个供应链的角度去看具体问题的时候,那具体问题就变的很容易解决;克服本位主义的最大障碍是……

培训讲师:MAX.MA
教育背景
擅长领域:擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设
供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等
特点:(实战)
用案例来解释您的困惑,用经验解决问题
服务的客户:
汽车机车:中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等
汽车电子类:大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等
工程施工类:中交建、中建7局等
大型设备类:金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等
重工类:三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等
医药及医疗器械类:诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等
食品及快消类:伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等
物流类:顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等
化学类:中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等
服装类:海澜、报喜鸟等
电子通讯类:英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等
新能源类:保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等
…….
项目咨询类(可落地):
高铁、汽车行业(供应商品类管理)
重工行业(采购成本模板搭建)
通讯行业(数据中台建设)
敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)
新能源行业(预测、计划与库存控制)
快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)
智能技术、芯片行业(《谈判手册》的输出)

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