中高层PDCA工作循环

中高层PDCA工作循环(周新奇)课程介绍：

【课程意义】
    课程依据管理学理论和管理学模型，并结合中国企业的现状，全面解析PDCA循环，通过企业管理中的情境案例，给出管理者一系列科学而实用的工具与方法。与一般管理类课程相比，本课程理论架构严谨，可操作性极强，是一门简单、易懂、实战、易用的课程。

【课程目标】
 ◇ 了解PDCA的基本概念与工作流程，掌握PDCA的实战技能；学会工作计划的制订方法，以及如何进行工作计划的执行、检查与修正。
 ◇ 构建管理语言、管理思想，以提高其本人及部门绩效，达成个人目标与组织目标。

【课程特色】
 ◇ 系统：课程涵盖了PDCA的四大模块。
 ◇ 实战：实操案例+工具方法，模拟场景即可体验。
 ◇ 易懂：深奥的道理寓于简单的描述，讲授之中，一听就明白。
 ◇ 易用：易于复制，学后即用，立竿见影。

课程背景：
    戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特•阿曼德•休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
    戴明博士是在日本成名的质量管理大师，他对日本在第二次世界大战后，经济上的快速崛起！发挥着非常重要的作用。当日本的企业以迅雷不及掩耳之势的速度赶超美国时，让美国人惊醒的发现，原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的PDCA，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的PDCA里面找到类似或相同的诠释。由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。

课程大纲：Course Outline:
 
第一单元   计划（P）
 ■ ＰＤＣＡ的基本认知
 ◇ 引言：什么是PDCA工作循环
 ◇ 案例引入：戴明如何成就日本
 ◇ 公司打造 PDCA 企业文化
 ◇ 从“建塔”活动看PDCA的重要性
 ◇ 案例引入：日本丰田公司持续改善的 PDCA 改善环（大环套小环）
 ■ 计划制定的前提——问题及目标
 ◇ 工作中的问题分类
 ◇ 工作中问题之梳理
 ◇ 管理本质：抓住问题的主要矛盾
 ◇ 案例引入：西门子公司
 ◇ 案例引入：三星公司
 ◇ 案例引入：日本本田公司
 ◇ 案例认讨论：乱局、格局、识局、全局、入局、破局、布局、固局、定局
 ◇ 从问题到目标
 ◇ 目标制定的工作程序
 ◇ 目标制定的关键——双向沟通
 ◇ 设定目标的七大步骤
 ◇ 目标制定的ＳＭＡＲＴ法则
 ■ 如何制定有效的制定 –对策及计划
 ◇ 如何达到目的制定对策的技巧
 ◇ 分解工作对策（WBS）
 ◇ 案例导入：美国杜邦公司制定计划
 ◇ 制定工作计划定义
 ◇ 为什么要制定计划
 ◇ 制定计划的基本要求（5W1H）
 ◇ 案例导入：日本松下公司 5W1H 案例
 ◇ 制定计划的程序与要领
 ◇ 制定计划的七个要素
 ◇ 工作计划制定实例探讨
 ◇ 制定工作计划的常用工具 – 甘特图、PDPC法等
 ◇ 案例导入：德国博士公司甘特图案例
 ■ 计划的分解与沟通落实
 ◇ 计划的沟通内容
 ◇ 沟通的障碍与应对策略
 ◇ 影响沟通结果的三要素
 ◇ 高效沟通应遵循的三原则
 ◇ 有效的询问与聆听
 ◇ 有效的计划沟通技巧

第二单元   执行（D）
 ■ 计划如何转化为执行
 ◇ 计划转化为执行的步骤
 ◇ 执行次序的重要性
 ■ 执行人的职责系统——KPI
 ◇ 如何提取关键绩效指标——KPI
 ◇ 格利•波特四分法的具体应用
 ◇ 实战练习：有效的目标分解
 ◇ 案例引入：三星公司如何锁对和锁准 KPI 指标
 ◇ 如何确定目标的权重
 ◇ 如何设定考评的标准
 ◇ 如何运用标准去评价员工实际的工作表现
 ■ 执行中的有效管理—情景领导与激励
 ◇ 布莱克的管理方格理论
 ◇ 领导者的三种能力
 ◇ 员工工作准备度的两个维度
——工作意愿与工作能力
 ◇ 员工工作准备度的四种类型
 ◇ 领导者的两种领导行为
——工作行为与关系行为
 ◇ 激励技术 – 强化行为：斯金纳的实验
 ◇ 激励技术 – 末尾淘汰
 ◇ 案例引入：捷克韦尔奇的末尾淘汰推行方法
 ◇ 激励技术 – 责任聚集
 ◇ 激励技术 – 榜样效应
 ◇ 激励技术 – 内酬动机
 ◇ 激励技术 – 期望效应
 ◇ 激励技术 - 权威影响
 ◇ 激励技术 – 感觉剥离
 ◇ 激励技术 – 情感激励
 ◇ 激励技术 – 价值保护

第三单元   检查（C）
 ■ 如何实施有效的检查
 ◇ 检查的目的与关键
 ◇ 如何确保工作如期进行
 ◇ 跟不上进度时采取的措施
 ◇ 案例引入：大野耐一圈
 ◇ 案例引入：每日检查巡视看板
 ■ 有效检查的方法与技巧
 ◇ 检查的五定原则
 ◇ 两会制度
 ◇ 三每三对照
 ■ 如何实施有效的控制
 ◇ 控制的原则和要点
 ◇ 控制太多可能出现的状况
 ◇ 控制不足可能出现的状况
 ◇ 如何避免控制太多或不足
 ◇ 有效控制的工具
 ◇ 处理并减少“救火”现象

第四单元    修正（A）
 ■ 修正前的问题分析
 ◇ 现状及问题分析
 ◇ BCG矩阵分析法
 ◇ 四分图法
 ◇ SWOT分析法
 ■ 修正的方案决策
 ◇ 什么是方案决策
 ◇ 决策的过程
 ■ 修正的利器 – 绩效辅导
 ◇ 案例导入：什么是方案决策案例讨论：面对绩效长期不达标的部属(小张)。你会怎么办？
 ◇ 什么是绩效辅导
 ◇ 绩效辅导与普通培训的本质区别
 ◇ 绩效辅导对团队的作用
 ◇ 绩效辅导能帮助部属：提升个人业绩、解决问题的思路、明确目标与期望、满足感和工作动力
 ◇ 绩效辅导的时机：绩效低于标准时、部属工作吃力时、迷茫和困惑时
 ◇ 绩效辅导的沟通循环：询问 – 倾听 – 反馈
 ◇ 绩效辅导时的倾听技巧
 ◇ 绩效辅导时的反馈
 ◇ 反馈的十大指南
 ◇ GROW – 绩效辅导模型：《绩效辅导面谈表》
 ◇ 案例演练：如何对工程师杰克展开辅导
 ◇ 绩效辅导的常用工具
 ◇ 绩效辅导完不要忘记：检查跟踪
 ■ 工作标准化、习惯化、制定新目标
 ◇ SOP 标准作业程序
 ◇ 总结工作中的：步骤、要点、理由
 ◇ 复杂的工作简单化
 ◇ 简单的工作可视化
 ◇ 可视的工作防呆化
 ◇ 防呆的工作标准化
 ◇ 标准的工作持续化
 ◇ 持续的工作习惯化
 ◇ 习惯的工作技能化

专家介绍   周新奇老师

日本丰田精益培训师TWI认证讲师
日本夏普有限公司制造部主管
中国南车集团长年合作顾问
中国北车集团长年合作顾问
中国徐工集团长年合作顾问
林达印务有限公司制造厂长
韩国现代汽车摩比斯集团长年合作顾问
美的集团长年合作顾问
三星电子长年合作顾问
讲课风格
    周老师拥有超过15年世界500强企业现场管理实战经验和7年的咨询行业项目经验，使他成为一 位不可多得的生产管理专家，他曾在企业中多次承担各类生产管理体系的设计和推行工作，曾成功推行过5S、精益生产、目视化工厂、IWI（督导人员训练）、TPM、优秀班组建设等多种现场管理模式，对推行各种现场管理措施有着丰富的经验。除此之外，他还亲自为各类制造型企业进行过生产管理方面的咨询和培训，尤其擅长以精益生产为主的项目推进工作，曾经为浙江某民营企业，对现场重新布局和改善后，当年为就该企业节约成本500万以上。
     在培训方面，他又是一位善于运用各种培训手法的专业讲师，他能够有效地对企业各方面的不同现状，结合企业实际情况量身定制出最适合 的解决方案，培训课程善于突出课程的针对性和实用性，运用方法讲求实效性，其丰富的 现场管理改善实战和讲授经验，造就丰富的案例可随手拈来、激昂的气氛深深影响着学员、逐步深 入的授课技巧让学员在轻松自在的环境中，全面深入地掌握课程内容。并且他的思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行演绎，案例详实、融会贯通。同时其辅导过的企业已有百余家，其中既有像丰田汽车、霍尼韦尔锅轮发动机、圣戈班玻璃、西门子电器、正大化工等世界500强企业，又有如上海宝钢、旺旺集团等国内知名企业，还不乏雕牌、强广剑等实力雄厚的民营企业。
      另外每次培训对学员和客户高度负责的职业道德和丰富的从业经验，使他成为被客户高度认可专业讲师，培训服务重复采购率高达85%。
美国的教育专家对多家工厂进行大量的研究，他们发现许多工厂普遍都存在这样的问题：
1.工人没有得到充分的培训就上线。结果造成次品率高，原材料严重浪费，工伤事故频繁。
2.熟练工人最清楚如何改善自己的工作，而许多工作如果稍微改变程序或方式，效果就会大幅提升。但改善没有系统化。
3.当工人乐于工作，没有人际冲突时，工作效率和产品品质会很稳定。但很多一线的管理者不知道如何激励工人的积极性。
4、工作中的工伤事故会让所提升的效率及节约的成本迅速失去价值，造成更大的浪费。
那么，通过TWI以上问题将得到明显改善，具体请见“美国培训局TWI研究报告”！

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