集成跨部门核心能力，成就爆品

【时间地点】	2020年9月25-27日深圳（3天2晚）
【培训讲师】	专家团
【参加对象】	董事长/总裁+营销+研发+技术+供应链+质量运营+财经等核心跨部门重量级团队
【参加费用】	168,000元/组，限6组（每组限8人，每个细分行业限一家企业参与）
【会务组织】	森涛培训网（www.stpxw.com）．广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】	020-34071250；020-34071978（欢迎来电咨询）
【联系人】	庞先生，邓小姐；工作手机：13378458028（可加微信）
【在线 QQ 】	568499978	课纲下载
【温馨提示】	本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！

培训关键词：集成跨部门核心能力，成就爆品培训

集成跨部门核心能力，成就爆品(专家团)课程介绍：

——以IPD管理模式让研发、销售、供应链、服务高效协同作战

用曾经的商业领袖培养下一批商业领袖
边研讨边评审边输出
三天两晚企业高管团队集体共创

企业产品经营成功常常面临的
六大困境

训战收益
01 /掌握跨部门重量级团队高效运作的精髓
02 /掌握产品未战而先胜的规划、需求管理与立项方法
03 /掌握“上市即上量”的核心操作流程

训战学员对象
IPD企业家训战班的核心对象是公司最高层的产品经营团队，在华为称之为IPMT（integrated portfolio management team，集成产品组合管理团队），必须包括公司一把手（董事长/总裁/总经理）、产品和技术开发一把手（研发副总或技术副总）、营销一把手（营销/销售副总）、供应链一把手（负责生产、制造、采购等），建议包括核心产品负责人（核心产品总监或产品线负责人）、售后服务负责人、产品线运营/人资/财经负责人。

训战内容设计范围
IPD（integrated product development，集成产品开发）是华为的产品经营/投资管理的成功实践，企业学习应该从以下五个关键管理动作开始，既掌握全貌、又掌握重点的学习，这五个关键动作也是基于华为IPD大业务框架实践的“七寸”

训战日程安排（3天2晚）

训战时间	训战内容
Day 1 重量级团队&产品规划 08:30-21:00	第一模块：世界级研发管理体系——华为IPD 1、当前中国企业研发常见主要问题和业务挑战 2、华为公司引入IPD的背景和起源 3、IPD业务框架（产品开发投资-业务的集成&技术研发投资-技术全要素） 4、IPD核心思想5条 4.1把产品开发当作投资管理； 4.2市场与技术双轮驱动产品开发 4.3重量级的跨部门团队； 4.4结构化的流程； 4.5并行工程与重用第二模块：组建重量级团队IPMT（产品组合管理团队） 1、产品事业部IPMT与下属几个重量级团队 2、IPMT/TMT（technology management team，技术管理团队）团队职责，与授权管理 3、PMT（portfolio management team，组合管理团队）团队职责、PMT委员的来源和定位 4、各重量级团队在业务流程中的责权利边界 5、重量级团队运作机制 — 会议驱动：会议年历、决议和问题跟踪表 6、重量级团队成员的工作原则 7、重量级团队决策机制——共识的真正含义 8、基于角色的任命训战模拟内容一：【组建重量级团队】第三模块：产品路标规划——看得清 1、路标曾经是华为的痛，现在是业务发展的基本点 2、路标规划在IPD体系中的位置 3、路标规划在DSTE （develop strategy to execute）开发战略到执行中的位置 4、路标回答的核心问题 5、产品路标的构成 6、产品路标规划审视标准训战模拟内容二：【产品路标规划书输出与评审】
Day 2 需求管理&立项管理 08:30-21:00	第四模块：需求管理与产品开发立项管理——干得好 1、市场洞察“五看”方法论介绍 1.1市场洞察的“五看”：看行业、看客户、看对手、看自己、看技术 1.2 客户需求分析工具：$APPEALS （ Price-产品价格 Availability-可获得性 Packaging-包装 Performance-性能 Easy to use-易用性 Assurances-保证程度 Life cycle of cost-生命周期成本 Social acceptance-社会接受程度） 1.3应用TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本）, TVO（Total Value of Ownership，总体拥有价值）工具量化需求价值（2B） 1.4案例：华为无线的业务设计逻辑& 华为终端业务设计&汽车BU的业务设计 2、需求管理介绍 1.1OR流程的5个步骤 1.2主动地收集客户的需求的方法 1.3需求管理的组织结构 1.4产品包需求分层 1.5需求管理的10个经验分享 1.6原始需求——Raw Requirements 1.7初始需求——Initial Requirements 1.8 产品包需求输出要求训战模拟内容三：【客户导向产品包需求分析】 3、Charter（项目任务书）开发过程 1.1理解Charter和Charter开发流程在IPD管理体系中的位置 1.2做好CDP（charter development process，项目任务书开发流程）的4个好处 1.3国内企业业务规划和产品规划职责落实的四个阶段 1.4 CDP各个阶段输出要求 1.5 CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向 1.6 CDP的交付件 1.7 Charter开发过程质量的评价标准和质量活动要求 1.8 PMT核心成员在Charter决策评审的职责和权力 1.9 Charter决策的组织 2.0 Charter的5个经验分享 2.1 Charter立项模板 2.2 Charter材料的输出要求训战模拟内容四：模拟演练、输出、评审【产品立项Charter】
Day 3 产品上市&训战总结 08:30-18:00	第五模块：产品上市规划——卖得好 MPP（Marketingplanningprocess 营销计划流程）营销计划的定义和挑战各公司上市现状总结上市，内部是做哪几件事上市谁负责？上市流程和研发流程如何衔接？案例：最成功的产品上市和最失败的产品上市是什么样的 1.6 产品上市窗口期是多久？为什么？ 1.7 产品上市的目标：高效缩短上市时间、价值合理变现、上市即上量 MPP营销计划方案并行工程最大化节省上市时间流程化互锁机制是实现稳定的研发市场双轮驱动基础并行工程中以跨部门团队来证目标可落地以流程保证并行工程可落地产品价值主张，价值验证和价值变现贯穿整个流程 1.3 组织和流程细化最大化保证上市即上量和有效盈利 3、MPP标杆案例介绍训战模拟内容五：模拟演练、输出、评审【产品上市规划书】第六模块：训战总结与未来改进计划 1、复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版；各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出； 3、One More Thing：打造产品核心竞争力的其它几项重点工作

训战专家团

张老师
华为公司原无线产品线研发副总裁
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
21年华为公司工作经验
管理经历：
1997年加入华为，历任华为无线研发副总裁/CTO；经历了从2G（中国人自己的GSM）到5G二十多年的移动通信产品开发，具备丰富的研发团队管理、技术管理经验；同时还有着近十年的产业链管理经历，对竞合策略管理，业务合规有深刻的理解。所负责的SingleRAN产品，曾获得国家科技进步二等奖
项目经验：
方太集团IPD项目首席专家、立邦中国IPD项目首席专家、双胞胎集团产品线辅导项目首席专家、正泰电器IPD模块改进项目首席专家；IPD联合训战班首席专家，曾辅导云从科技、宁德新能源、大华科技、舜宇光学、泰豪软件、国泰新点、长江存储、远景能源等企业的IPD专业训战。

许老师
华为公司原无线营销工程部解决方案与平台产品管理部部长
华为公司无线产品线营销工程部
首个7级产品管理专家
19年华为公司工作经验
管理经历：
1997年加入华为，19年华为公司工作经验。历经软件工程师、硬件工程师、系统工程师、产品开发经理等角色，2005年加入无线营销工程部，负责GSM产品管理、Single RAN产品管理、解决方案与平台产品管理，有丰富的华为无线产品线级别的SP、BP、Charter和需求管理等IPD关键领域的实际操作和流程优化经验，所负责规划的Single RAN产品获国家科技进步二等奖，2016年内部退休。
项目经验：
方太集团IPD项目组核心专家、立邦中国IPD项目组核心专家、双胞胎集团产品线辅导项目核心专家、国泰新点IPD项目组核心专家；IPD联合训战班核心专家，曾主导辅导思必驰科技、伟泰科技等企业内部IPD联合训战项目。

徐老师
华为公司原核心产品线产品经理、地区部解决方案总工
13年华为工作经验
管理经历：
2005-2012年解决方案行销工作期间，担任过南太地区部无线解决方案总工，两个发达国家的解决方案负责人。负责过多个重大项目解决方案定制和拓展。帮助市场格局取得重大突破。
2012年-2018年回到研发，担任公司产品线的产品经理，含3年存量解决方案，2年新解决方案和1年未来储备解决方案的产品经理。
项目经验：
立邦中国IPD项目组核心专家兼项目总监，IPD联合训战班核心专家，曾主导辅导国泰新点等企业内部IPD联合训战项目。

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集成跨部门核心能力，成就爆品

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