向华为学习——企业文化与价值链管理

向华为学习——企业文化与价值链管理(李俊才、黎铁山)课程介绍：

干劲十足，生生不息的奋斗文化与价值链管理

核心价值：

 ◇ 了解企业文化的基本理念和模型，了解华为核心价值和发展历程及价值管理的落地；
 ◇ 启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功；
 ◇ 掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励；
 ◇ 掌握组织绩效、个人绩效方案设计，组织与奖金包，组织与个人的强关联，牵引挣钱而不是分钱；
 ◇ 掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长；

课程背景

    文化是一个企业生存和发展的灵魂，是企业中核心竞争力的重要组成部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

华为文化的核心理念

    在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。
    企业文化是一个企业全体员工所共同遵守的价值标准和规范体系，是企业管理方向性的总纲和管理规则背后的原规则。小企业需要企业文化，大企业更需要企业文化，企业文化是企业管理中最为重要的一环，没有优秀的企业文化，企业不可能持续发展。

企业内部文化常见困境

1、老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论，难影响员工，无法快速同频共进；
2、只有物质激励，没有精神激励，单纯的雇佣制关系，很容易被竞争对手高薪挖走；
3、文化梳理不清晰，如同无头苍蝇，东榔头西棒子，找不准核心定位。
4、只有提成制，没有做大蛋糕、论功行赏的思维，无法把员工的活力放大。

文化课程收益

1. 了解企业文化的基本理念和模型
2. 了解华为核心价值和发展历程
3. 介绍华为如何把价值管理进行落地及价值管理的落地
4. 启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功

价值链课程收益

1. 掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励；
2. 掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；
3. 掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油；
4. 掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长；
5. 掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案。

文化课程逻辑

价值链课程逻辑

课程大纲

第一天  华为奋斗文化

1、一切贫穷源于思想的贫穷
 ◇ 面对美国出口管制“实体名单”，华为保密柜里的备胎芯片“全部转正”
 ◇ 华为总是能统一员工思想，力出一孔；
 ◇ 变革最难的是提升认知、思想统一；
 ◇ 宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领；
 ◇ 企业文化的本质；
 ◇ 文化的洋葱模型。

2、价值标准（MI）
 ◇ 华为基本假设
 ◇ 错误的假设，导致错误的结果
 ◇ 愿景：你想成为什么，所以你能成为什么
 ◇ 华为核心价值观
 ◇ 华为文化的本质

3、规范体系（BI）
1. 客户文化：一切成果发生在组织的外部
2. 华为击败强大的竞争对手靠的是更贴近客户
3. 锻造了聚焦客户的干部队伍
4. 实现了为客户创造价值的流程的端到端
5. 实现了一线呼唤炮火的组织
6. 产品发展的路标是客户需求导向
7. 为客户服务是华为存在的唯一理由
8. 华为对人性化的理解，奋斗之美
9. 所有的牛逼，背后都是苦逼
10. 自我批判是为了自己更强大
11. 心声社区：透明的玻璃社区，华为的思想阵地

4、文化外显（VI）
1. 华为的狼文化
2. 华为的变革文化
3. 华为的傻文化
4. 华为的灰度文化
5. 华为广为人知的文化符号
6. 没有塑造就没有企业文化：企业文化从来就不是自动形成的
7. 华为文化是如何落地的？
8. 华为公司干部工作作风宣誓大会2017版
9. 华为的21条民间军规
10. 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息

第二天  华为价值链管理

1、以客户为中心的价值创造
为什么创造价值？华为存在的意义
1. 华为商道：为客户的持续价值创造而存在，通过客观利他实现主观利己；
2. 客户价值增值高于自己的财务增值；
3. 核心竞争力的打造高于财务成功；
4. 人力资本的增值优于财务资本的增值。
如何创造价值
1. 构建客户、产品、区域协同创造的组织；
2. 责任聚焦、分权制衡的组织运作；
3. 战略---战略解码--组织---个体的价值创造循环

2、结果导向的价值评价
价值评价的维度构成与差异
1、组织绩效评测；  2、个人绩效考核；   3、职位、任职
结果导向的绩效评价
1、绩效管理流程与组织      2、绩效管理的基本假设
3、责任中心定位与价值      4、战略解码到组织KPIs
5、组织绩效评价            6、个人绩效评价

1、以奋斗者为本的价值分配-激励机制
外在的激励到内在的自我激励
1. 精神激励（非物质）：持续激发组织与员工积极创造的精神动力；
2. 物质激励：坚持“多劳多得”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制；
3. 激励框架与导向；
4. 薪酬包预算；      5、工资管理 ；       6、奖金包管理；
7、长期激励 ；       8、非物质激励。

薪酬激励架构承载价值分配的导向
1、强调全面回报：物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系；
2、控制刚性，增加弹性
① 基于业务目标及业务属性、组织属性的预算导向与管控机制
② 工资：十六字方针--“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”
③ 奖金：获取分享制。奖金包“自下而上、获取分享”
④ 长期激励：管理好分配结构，劳动所得优先于资本所得，让拉车的比坐车的、不拉车的拿得多
⑤ 福利：合法合规、保障基本、属地化管理、总包性管控
3、打破平衡，拉开差距
非物质激励
加强荣誉激励机制：多元化、及时性、小改进大奖励 、人人有份、百花齐放；

专家介绍

李俊才
原华为南太平洋地区CFO
华为特大变革项目总监
职业经历
    1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
    对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
擅长领域
    以客户为中心的业务流程与组织、变革管理、华为文化等
服务客户
    吉利集团、科力普、上汽集团等主流企业

黎铁山
华为公司原全球销售部人力资源部部长
20年华为工作经历/华为返聘顾问
职业经历
    20年华为工作经历，历任全球销售部人力资源部部长、全球产品行销部人力资源部副部长、独联体地区部人力资源部副部长、拉美北地区部人力资源部高级领导力经理、公司人力资源部职位与任职资格管理部部长、研发无线产品线上研所人力资源部副部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。长期兼职GMDP/FLDP/HRBP干部、员工和客户培训管理课程，多次获得公司嘉奖。
擅长领域
变革管理/战略人力资源管理/组织团队运作/绩效管理/激励与发
展团队/薪酬标准设计/招聘管理/项目管理
服务客户
华测导航、山东京博控股、九州通、杰克缝纫机等国内知名企业

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