[课程简介]:华为是如何从1.0到2.0的呢?过去20多年的变革,本质上是围绕:“战略、研发、人力资源、财经、营销、供应链、服务”等管理体系进行了深度变革,用规则的确定性应对结果的不确定性。 ...
【时间地点】 | 2019年9月19-21日 上海 | |
【培训讲师】 | 专家团 | |
【参加对象】 | 董事长、总裁、产品、Marketing、销售、战略、财经、人力资源等高管团队 | |
【参加费用】 | ¥12800元/人 10人次组团报名享受8800元/人 | |
【会务组织】 | 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司 | |
【咨询电话】 | 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠) | |
【联 系 人】 | 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信) | |
【在线 QQ 】 | 568499978 | 课纲下载 |
【温馨提示】 | 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约! |
企业“增长乏力”的根本原因与解决方案>>——学习华为从跟随到引领的变革之道
2019年过去了一半,和以往不一样,昔日的冠军企业都开始谦虚起来,大多数企业进入低增长甚至负增长,“减库存、减成本、熬一熬”已经不奏效了,低增长的根本原因是“管理模式的落后”,它体现在:从思想到方法都落后于竞争对手,或者落后于时代,我们暂且称它为“1.0管理模式”。
而大潮退去的时候,另一种企业,仿佛毫无影响,持续增长,分析了其根本原因,是其管理模式的领先,我们称它为2.0管理模式。
二者有什么显著区别呢?
1.0 管理模式下,企业常犯很多低级错误:
√ 内部合作困难,部门之间的壁垒,时而大于外部公司之间的壁垒
√ 预算的来源是惯性,而非业务战略,战略仿如一纸空文
√ 产品开发的重大决策,是董事长的几句话发挥作用,而非专家、客户需求
√ 干部的选拔、淘汰这样重要的活力来源,没有形成机制
√ 老板总在头痛怎样才能真正把利益分配好,导向冲锋,苦于没有办法
√ 谈到变革的时候,大家都点头,却没有明确的责任主体
2.0管理模式下,关键矛盾得到解决:
√ 迅速响应客户需求的流程化运作,不断从例外到例行
√ 战略与每一个业务单元的利益都高度相关
√ 每一个重大决策都有对应的决策委员会和连带责任
√ 公司需要什么样的干部与人才,清清楚楚
√ 从公司战略到组织绩效、个人绩效与奖金分配机制有一套完整的公式
√ 有一个组织保障公司的持续变革、超越竞争
那么2.0管理模式下的企业是否需要经历过长期、系统的变革呢?
不管是曾经的GE、IBM,还是今日的华为、丰田、三星,告诉我们——无一例外。
任正非把华为变革之路总结为“华为所走的路,不过是走在西方公司曾经走过的路上”,并认为这是中国企业成为行业领导者的一条“必经之路”。
华为是如何从1.0到2.0的呢?过去20多年的变革,本质上是围绕:“战略、研发、人力资源、财经、营销、供应链、服务”等管理体系进行了深度变革,用规则的确定性应对结果的不确定性。
从行业领导者的发展规律来看,企业需要:一边发展,一边变革
才能真正意义构建长期竞争力,突破瓶颈,实现持续有效增长。
本次论坛由华为前高管团队、五位华为蓝血十杰奖获得者,各模块1.0至2.0管理模式变革的主导参与者。总结百余家中国企业“成功”、“失败”的基因,也为我们系统讲述他们如何从1.0迈向2.0!
四大学习收获>>
1、学习华为组织演进的过程及背后的原理,找到自身“前线拉动后方作战”的组织变革方向;
2、学习实战的战略管理方法,理解企业如何做到“每一个业务单元都是发动机”,共识做行业领导者的理念和超越竞争的方法;
3、学习如何打造世界级产品力,学会产品商业成功的端到端流程及拉通跨部门协作的运作机制,掌握企业流程变革的节奏与方向;
4、掌握激发组织活力的方法,学习导向冲锋的干部管理机制和利出一孔的激励机制。
三天详细日程安排>>
实战嘉宾阵容>>
凌湘寿
华为公司战略顾问/华为公司原2G &3G &4G研发总裁 / 17年华为工作经验
/ 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职;所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元,具备几千人团队管理实战经验,2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问。退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。
张明安
华为公司原无线研发副总裁/21年华为工作经验
/ 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
历任无线产品线(华为第一大产品线,涵盖2G、3G、4G、5G等)研发副总裁/CTO、无线产品线技术管理团队(TMT)主任,公司技术管理团队(C-TMT)核心委员;亲历华为近 20 年的研发管理变革,主导了华为软件研发向敏捷的转型;规划了无线产品线的革命性产品Single Ran,奠定了华为超越爱立信的基础,实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。退休后辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术等企业。
方志成
华为公司原能源产品线CTO、变革专家/21年华为工作经验
/ 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为无线产品线创始团队成员,公司研发硬件质量体系创始人,能源产品线CTO、研发总裁,华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人,PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人;公司架构与设计体系核心团队成员,公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理;历任RDT、TDT、SPDT负责人。退休后辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等企业。
胡赛雄
华为公司原干部部长、《以奋斗者为本》核心编委/17年华为工作经验
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为公司前GTS干部部部长、华为高研班(全体高管培训)设计者,华为内部教材《以奋斗者为本》的核心编委之一,由于对人力资源的深刻洞察与诙谐、系统的表达。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作,并担任集团人力资源核心高管。胡老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建。退休后辅导了宁德时代、双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术等主流企业。
刘文超
华为公司原大中华区副总裁/22年华为工作经验
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。参与华为全球化管理体系建设过程,亲历人力资源管理等公司级变革项目。