向华为学交付：锻造交付铁军-流程型组织交付体系（IDS）运作

向华为学交付：锻造交付铁军-流程型组织交付体系（IDS）运作(陈树峰)课程介绍：

针对问题>>
    企业的销售额不断攀升带来的烦恼就是如何将合同完美地交付、将合同变成现金流，而交付成功与否将直接影响后续的市场拓展。因此，交付已经成为影响企业发展或生存的重要因素。你愿意将交付变成企业发展的助推器（后盾）还是杀手（后矛）？
    然而，随着销售额快速增长、单合同不断变大、跨产品跨领域复杂项目不断增加，单靠增加人手已不能应对企业的快速增长，而且现有流程难以支撑这些变化。在这种情况下，虽然各职能部门都非常努力工作，交付费用不断攀升，交付人员疲于奔命仍旧无法完成客户及公司管理层期望的任务。交付体系必须要从单纯的工程交付向集成交付升级。

本课程着重讲述：
1.集成交付的流程体系。
2.集成交付流程的运作。
3.建立有效流程的建议。

学习收益>>
 ◇ 标杆企业的交付流程和管理规则。
 ◇ 通过铁三角组织的有效运作，打通售前及售后（交付）的管理。
 ◇ 通过财务四算（概、预、核、决）拉通售前、售后的项目管理、绩效考核、项目经理授权、基线管理等。
 ◇ 项目组角色设置、职责、绩效管理、职业成长通道等。
 ◇ 通过建立流程型的交付组织和支撑平台，为一线项目组提供及时有效的炮火支援。

课程大纲>>
1、集成交付管理流程是战略落地的保障
交付为什么会陷入困境？
冲出重围的策略和武器是什么？

2、交付管理能力建设与企业的经营水平相匹配
交付体系建设的三个重要阶段
每个阶段的历史局限性
交付体系对企业发展的影响

3、标杆企业集成交付管理流程总体框架
有效的交付流程是为了优质、高效、低成本的交付项目
集成交付流程是LTC流程的最重要的组成部分
集成交付流程的总体架构
集成交付流程的控制点和集成活动
课堂讨论与成果发表

4、标杆企业集成交付管理流程的组织运作
集成交付项目组的组织结构、角色定义
集成交付项目组的管理和考核
集成交付项目组与代表处、地区部的关系，决策机制
PMO组织的管理和运作
海军陆战队和重装旅的建设和使用
不让雷锋吃亏：考核评价体系（赛马文化）、能力提
升（培训机制）、晋升通道、责权利
项目经理能力模型和培养机制
课堂讨论与成果发表

5、标杆企业集成交付管理流程的落地实施
项目如何分级管理？
面向客户的铁三角：售前、售后的职能和作用是什么？
交付组织融入投标阶段的重要作用：交付可实施性及准
确的成本。
合同交底标志着交付团队成为项目的主角。
建立项目阶段奠定顺利交付的基础。
实施项目阶段要素管理：进度、质量、成本、沟通、变
更等。
移交项目阶段及时准确地完成验收、收入确认触发、移
交等。
关闭项目阶段：资源释放、项目决算、项目总结等。
小案例：工程交付与集成交付
课堂讨论与成果发表

6、标杆企业的项目经理的能力要求及发展通道
项目经理认知、能力要求
项目经理的发展通道

7、答疑、讨论、交流、分享

主讲嘉宾>>

陈树峰
原华为特级重大项目项目总监

管理实践&咨询经历：
18 年华为工作经验，其中16 年海外经验（12 年西欧国家及4 年亚非国家），历任公司特级重大项目之项目总监、代表处工程主管、代表处服务主管、地区部项目管理部主管、华为大学资深讲师（兼职）等职务。

在担任项目总监期间，端到端管理华为公司特级重大项目（金额通常为3 亿美元以上），项目涵盖电信领域、数据中心、土建等方面，对项目从投标至交付管理有着深厚的理论水平和丰富的实战经验,是公司交付项目管理系统和流程的重要创建者。管理的项目多次获得公司和地区部优秀项目奖、金牌奖等。管理过的特级重大项目如：瑞士Sunrise全网改造项目、德国O2 全网改造项目、意大利电信全网改造项目、葡萄牙Optimus 全网改造项目、白俄罗斯数据中心建造项目、乌克兰电信固定网络全网改造项目等。

在担任代表处工程主管、服务主管期间，建立并管理代表处工程和服务端到端流程及日常运作，有丰富的企业管理经验。

担任地区部、华为大学兼职讲师，讲授项目管理、运维管理、服务销售、企业文化等课程，流利使用英文和中文（普通话及粤语）授课，获得华为大学优秀讲师奖。除了给员工授课外，也给客户及供应商授课。例如，山东移动（项目管理）、广东电信荷兰培训班（项目管理）、德国O2（华为文化及管理）、德国分包商（项目管理）、瑞士Sunrise（华为文化及管理）、瑞士分包商（问题到解决ITR）等。

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