项目管理沙盘模拟

项目管理沙盘模拟(刘江)课程介绍：

课程背景：
项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方：
 ◇ 刚做出来就不能用了：需求变了
 ◇ 现在是业务大忙时间，我们没时间试用
 ◇ 怎么是这样的东西，这个环节还不如以前好用呢
 ◇ 这个功能都没有，花这么多钱做这个项目干什么呀
 ◇ 太不好用了，我们又不是IT专家，怎么搞得这么复杂呀
 ◇ ……
为什么会这样？
 ◇ 领导的鼓励和推动不够
 ◇ 领导一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路
 ◇ 项目团队有经验的人手不足
 ◇ 前期风险分析的时候用户不热心
 ◇ 中后期用户的需求提得太晚
 ◇ 中期设计开发的时候谁都有新要求
 ◇ 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西
 ◇ ……
总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用，而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。
特别推出《项目管理沙盘模拟》课程，将用全新的方式带您体会项目管理的精髓，最终帮助您提升项目管理整体水平。

培训目标：
沙盘模拟中，培训项目经理将：
 ◇ 察觉自己为什么无法把各个方面的人调动起来
 ◇ 认识各个阶段各种人的作用
 ◇ 学习在一个个具体事件面前既解决事情、又调动正确的人
从而：
使项目经理调动与项目相关的各方面力量，通过大家作用的发挥，使项目发挥最大的商业价值，让业务部门满意。
总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。

课程大纲：
培训开始及项目失败因素分析
 ◇ 从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化。　
 ◇ 定义对项目产生影响的利益相关方
 ◇ 如何评判一个项目
项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。
 ◇ 为什么项目成功不等于让大家满意？
 ◇ 区分项目产出和商业价值。
 ◇ 关注项目决策及资源
 ◇ 为什么需要考虑项目的商业价值？
 ◇ 项目经理对调动三类利益相关方的作用。
项目推进六个阶段的定义和挑战
 ◇ 学员讨论六个阶段的输出和关键事项
 ◇ 模拟项目介绍（后续内容结合模拟展开）
预研一阶段（调研）
 ◇ 老师带领理解变动事件卡片，应对策略，资源分配。
 ◇ 资源有限的情况下如何决定５件看起来都非常重要的事件的轻重缓急？
 ◇ 比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响。
 ◇ 分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响。
 ◇ 确定项目范围-SCOPE
 ◇ 项目目标的SMART原则
 ◇ 总结此阶段的工作重点和关注重点。
预研二阶段（可行分析和项目边界）
 ◇ 摸清团队
 ◇ 寻找各个小组的项目短板因素。
 ◇ 结合此阶段的策略因素制定本小组的优先次序。
 ◇ 对本阶段的所有事件决定如何处理。
 ◇ 分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响。
 ◇ 评估风险 
 ◇ 总结预研阶段的重要事项和产出。
设计一阶段（框架设计）
 ◇ 概要设计
 ◇ 处理规范性和灵活性的冲突。
 ◇ 如何应对来自组织的要求。
 ◇ 如何拆包
 ◇ 如何确保进度
 ◇ 工作结构分析WBS
设计二阶段（模块设计）
 ◇ 细部设计
 ◇ 新机会对项目边界的影响。
 ◇ 项目成员的日常工作和项目工作的冲突。
 ◇ 个别领导新的看法。
 ◇ 如何决定赶工还是不赶工
开发阶段（变成现实）
 ◇ 系统被建成
 ◇ 组织和项目的兼容问题。
 ◇ 如何应对工作量的大幅增加。
 ◇ 如何开展项目内培训
实施阶段（交付和推动）
 ◇ 实施及商业结果
 ◇ 组织反映迟缓。
 ◇ 组织能力不足。
 ◇ 领导如何看到价值。
集体脑力激荡
 ◇ 分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析。
 ◇ 六个阶段的输出和关键事项重新总结。
 ◇ 分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求。
 ◇ 针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略。
 ◇ 如何让时间和成本被有效的保证？
总结

讲师介绍：
刘江老师：
顾问资历
高级咨询师、培训师、EMBA
通用汽车全球精益黑带大师、智能工厂实战专家
现任上海临港国际人工智能产业研究院副院长
已在数十家企业内成功策划和推行精益及自动化系统改善活动
曾任职于世界500强GM通用汽车生产运营经理、新产品平台项目总监
曾任职于世界500强汽车零部件公司DELPHI供应商管理亚太区高级顾问
曾负责英国气动公司在华制造基地的筹建工作并担任工厂总监
分别在美国、日本、韩国、德国等地有过国外培训及项目实施的经历

擅长领域
精于运用精益理念与工具，并将二者有机的融合 ；擅长于企业制造及服务流程的改善和提效，包括从接订单到递交产品或服务的全流程价值分析改进。
曾帮助多个不同行业的企业建立供应商管理系统，在战略供应商合作领域有独特的拓展模式，擅于各种定制化供应商管理体系。
善于在实战中培养企业内部的人才。多年协助企业推行精益改善项目的经验，熟知企业内推行改善的流程和面对的风险，善于通过系统的方法，帮助企业实现绩效的改善，并培养人才，授人以渔，建立企业自己的持续改善体系。

实战绩效
在东风本田公司负责工厂高效生产项目，成功在生产区域完成功能性5S规划与现场物流精益规划，并改进及完善了设备效率提升（TPM）体系，现场节约面积500多平米，并通过SMED实现换型时间下降50%，人均单位面积产出提升40%以上。
统筹并负责建立上汽乗用车供应商绩效指标体系，设计包括技术中心、物流、采购、质量等四部门对供应商的绩效考核指标、权重、数据获取方式、考核办法与奖惩制度等整套体系及标准化控制流程与文件，并完成积分软件化功能，减轻工作负荷。
在西门子集团下属机械加工企业推广精益生产系统优化项目，完善并规划生产计划体系、完成铸造生产线的改造及全工艺产线平衡，实现库存降低50%以上、人均效率提升45%的目标。
全面负责蒂森克努伯电梯中山公司的精益生产咨询项目，成功帮助其构建精益生产体系，直接降低在线库存60%以上，生产线效率提升超30％，缩短制造周期近70％（整个项目结合了供应商拉动系统、内部零件流拉动、智能排产、生产线平衡、设备效率实时监控等 )
曾经与系统服务商软通动力合作帮助武汉神龙汽车建立零件流信息管理系统（涵盖整个供应链的物流与计划流体系及智能物流配送系统）
在科洛普推行拉动生产项目，库存金额降低30%同时节约场地三分之一布局新产线。
在福斯润滑油推行快速换模换线项目，将产品的转换时间从60分钟降低到25分钟
在万向公司推行质量持续项目，帮助其构建和完善质量流程控制体系，通过导入防错系统8个月内将FPY从78%提高至95%以上，降低质量成本近15个百分点。

培训课程
熟练掌握精益管理和供应商管理全系列的课程，以及精益销售，服务流程改善等。
精益生产方面包括：精益导入，中国制造遇上工业4.0--智能工厂,VSM价值流分析，精益物流与计划控制，快速换型，防错技术等；
供应商管理与质量管理方面包括：TQM、供应商管理系统，五大工具类，质量问题汇报及解决思路等；
项目管理类:项目决策管理、信息化实施项目管理、精益工厂项目管理。

曾培训过的代表性客户
汽车及零部件：联合电子，天合汽车，东风本田、江淮汽车、伊顿动力、小糸车灯，莱尼线束、福耀玻璃、福斯润滑油、海拉汽车电子、宝马汽车、万向集团等。
电子电器行业：松下环境系统、诺基亚、美的、镇江阿雷蒙、联想集团、台松电子，格力电器、惠亚电子、摩托罗拉、海康威视、人民电气集团等
机械制造业：蒂森克努伯电梯、西门子、中铁建、东方电气、中材风力、康士伯船舶、维用精密铸造、海太精密仪器等。
其他：PPG、壳牌、耐克、安踏、伊利集团、玛氏食品、卡夫、探路者户外服饰、永乐普利茅斯、南方电网、诺和诺德制药、雪佛龙、飞鹤乳业等。

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