医院绩效考核方案设计特训营

医院绩效考核方案设计特训营(实战专家)课程介绍：

全国80%的医院绩效管理存在以下问题

问题一： 当前医院管理中， 20%--30%的医院没有绩效管理。 70%—80%医院有绩效管理，但这70%—80%的医院中，有80%又是绩效考核管理不完善。
问题二：医院绩效管理与战略目标脱节。
战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。
问题三：部分医院考核周期不科学。
实际操作中，很多医院的考核周期是季度考核、半年考核甚至一年考核。考核周期过长，考核人只能凭借主观感觉进行打分，这样就考核的有效性就会大打折扣。
问题四：考核缺乏反馈、改进，医院绩效管理体系没有真正建立起来。
绩效考核的目的不只是对员工进行考核打分从而奖优罚劣，这项工作更重要的作用是绩效结果的反馈应用，让医院员工了解到当前自己工作中存在的问题，从而进行改进。
问题五：院科二级考核弱化岗位考核，医院绩效考核层级没有真正建立起来。
医院考核包括科室考核和岗位考核两层考核，大多数医院重视能对科室考核却忽视了岗位考核，二级考核的弱化造成了医院“二锅饭”现象的出现，科室对员工缺乏考核，也就意味着绩效考核没有起到真正的作用。
问题六：指标繁多，考核抓不住重点。
医院考核指标的制定不宜过多，指标繁多会造成医院员工抓不住工作的重心，考核不求面面俱到，考核指标过多，反而会稀释对重点考核指标的权重。医院考核只需筛选关键业绩指标，对工作的关键环节进行考核，而不是对所有操作流程都考核。
问题七：绩效考核缺乏组织领导、责任明确、流程建设，怕得罪人不愿认真考核的情况严重，结果成了形式主义。
问题八：考核结果缺乏应用，往往只用于发奖金，不利于调动员工积极性。
实际操作中，很多医院的绩效考核结果仅应用到奖金发放上，这是对考核结果的片面应用，如果员工仅仅将考核结果和利益挂钩，就是造成各种矛盾冲突，忽视了绩效考核的改进和提升。绩效考核的结果除了奖金发放，还可以应用到，员工培训提升、年底评优、员工晋升等各个方面。

*******【培训背景】*******
随着医疗机构内部经济管理的改革步伐不断深入，医院的经营管理面临着前所未有的机遇和挑战。为了优化卫生资源配置，合理分配和使用有限的卫生资源，提高医疗保健的效率和公平性，无论是从卫生经济行为决策、预测，还是执行医疗行为过程的费用控制等方面都需要有一套科学有效的管理机制。在新时期，通过绩效管理实施医院的成本核算管理可以提高医院为人民服务的水平和综合保障能力，提高医疗资源的合理配置，适应医疗市场的竞争，完善激励机制，规范医疗管理将会起到积极促进的作用。

*******【培训目的】*******
◎ 了解当前医院人事制度改革的政策趋势
◎ 了解医院绩效管理的现状和存在的问题
◎ 掌握简单易操作的绩效管理方法和工具
◎ 解决医院绩效管理的难点热点问题
◎ 促使医院建立高效的绩效管理体系
◎ 掌握医院成本管理与控制的方法
◎ 提高成本管理意识，降低运营成本，提高医院利润

*******【课程特点】*******
实战绩效管理专家，源于实践，用于实践。实现三结合：案例与教学结合；操作与培训结合；应用与咨询结合。一个硬道理：简单实用。

*******【课程精要】*******

一、前言
一、目前国内医院绩效管理的有益探索
二、新的管理模式给绩效管理提出了新课题
三、十八届三中全会《决定》与绩效管理新课题

第一部分：人事管理
 ◇ 政策依据：
 ◇ 指导思想、目标和主要原则
 ◇ 主要实施办法
 ◇ 严格编制管理，巩固改革成果
 ◇ 新思路：取消编制——你赞成吗？
 ◇ 医生“去编制”后，医院如何管理？
 ◇ 完善竞争机制，搞活用人制度
 ◇ 医生成为自由人——你愿意吗？
 ◇ 完善工资分配机制，发挥分配激励作用
 ◇ 如何让医生拿到体面的收入
 ◇ 引入竞争机制，促进人才在医院内部有序流动
 ◇ 2014年国家事业单位改革对医院的影响
 ◇ 人事制度改革中存在的问题
 ◇ 院方
 ◇ 员工方：
 ◇ 解决方案
 ◇ 《条例》新规，给医院新挑战

第二部分：绩效管理
 ◇ 绩效管理的政策依据
 ◇ 如何调动积极性? 方法在哪里?
1、岗位管理：
（1）定编定岗
（2）岗位价值评价（详解）
2、绩效管理
（1）收减支——已经过时且卫计委不允许
（2）工作量——方兴未艾
（3）其他方法
 ◇ 绩效管理概述
 ◇ 绩效管理的功能
 ◇ 绩效管理的重要性
 ◇ 绩效管理的外部竞争性
 ◇ 医院领导需要解决的若干问题
1、将医院总收入的多少比例作为医护人员的人力成本？绩效工资核算.ppt
2、是否将医护人员的收入与工作中的收入和支出进行挂钩？
3、医院院长应该留存多少业务收入作为院长自己可以支配的资金，用于基本建设、设备采购、科研和教学？
4、如何通过绩效管理鼓励和支持那些为医院做出贡献的医护人员？
5、如何通过绩效管理中体现医疗工作的风险、疑难、贡献和努力？
6、是否实行二级分配，是否直接对医护人员个人进行考核
7、采用哪些主要指标进行绩效考核？指标是否越多越好？
8、医生、护士收入的比例和差距如何确定？不同级别之间医护人员的差距如何确定？
9、对于收支差为负，或者某些非盈利性的临床科室采用何种绩效管理模式？
10、如何通过绩效管理促进人才培养、学科建设和医院长期稳定发展？
11、如何通过绩效管理控制医疗质量、安全，提高患者的满意度。
 ◇ 医院还存在的问题：
 ◇ 解决之道
 ◇ 医院绩效管理方法
 ◇ 目标管理法（MBO）
 ◇ 关键绩效指标法（KPI）
 ◇ 平衡记分卡法（BSC）
 ◇ 360度绩效考评法
 ◇ 我们的建议（重中之重）
 ◇ 思路
 ◇ 工作步骤
 ◇ 方案架构（临床、医技）
 ◇ 方案架构（行政、后勤）
 ◇ 可能的阻力
十一、绩效管理的具体方案
 ◇ 规避医院绩效工资分配的三把政策利剑
（一）工资总额管理
（二）九不准
（三）公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则
 ◇ 具体方案
 ◇ 方案一：
 ◇ 方案二：
 ◇ 方案三：
 ◇ 方案四：
 ◇ 实操方案
 ◇ 方案设计流程
十二：医院二级分配指导原则
 ◇ 临床科室指标的设定（详细）
 ◇ 职能科室指标的设定（详细）
 ◇ 设计流程
十三：绩效管理全流程
 ◇ 物流、资金流、信息流三流合一
 ◇ 预算管理、财务核算（成本控制）、经营决策相结合
 ◇ 事前计划、事中监控、事后考核分析
 ◇ HIS、LIS、PACS、EMR、财务系统、后勤物资、人力资源
 ◇ 适时进行绩效管理的信息化
十四：其他
 ◇ 金钱不是唯一的方法
 ◇ 选择咨询公司的原则与方法
 ◇ 选择咨询公司的误区

第三部分：相对全成本管理
 ◇ 医院为什么要进行成本管理
 ◇ 目前成本管理中存在的问题
 ◇ 成本核算的发展背景
 ◇ 成本核算的基本原则
 ◇ 成本核算方法
 ◇ 医院实施成本管理的必要条件
 ◇ 相对全成本管理方案的推行
 ◇ 科室收支核算的方法
 ◇ 特殊科室核算效益工资的处理
 ◇ 某医院科室成本核算方案
 ◇ 成本核算中注意的问题
 ◇ 医院实施相对全成本管理效益预测
 ◇ 提高效益的途径
 ◇ 方案再好，关键在执行！
   绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。

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