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● 课程背景
   任正非在1997年就曾经说过：“人才不是企业的核心能力，对人才的有效管理才是企业的核心能力。”盖茨、韦尔奇等世界优秀企业家的管理实践也告诉我们：只有经营好企业的“人力资本”，才能实现“财务资本”的持续增值。

● 课程目的
 ◇ 诠释企业人力资本增值为何优先于财务资本增值；
 ◇ 剖析建立好人力资源管理的二大基础平台的关键所在；
 ◇ 挑战人力资源管理四大核心模块设计及运用中的疑难问题。

● 课程特色
 ◇ 基于在华为六年的亲身经历和对华为十年的持续研究；
 ◇ 基于对中国30多家成长型企业的问题诊断和案例分析；
 ◇ 以业界管理实践的标杆数据，与学员企业的实际经营状况进行对比分析；
 ◇ 让别人交过的巨额学费，给自己的成长带来效率。
 
● 课程收获
 ◇ 人力资源管理与企业战略实现的因果关系
 ◇ 人力资源管理的六大核心模块及其相互关系
 ◇ 人力资源管理的三大基本原则
 ◇ 人力资源管理的价值链
 ◇ 实现从“人事管理”向“人力资源管理”的转变
 ◇ 企业组织设计的原则
 ◇ 通过任职资格体系实现员工职业发展
 ◇ 绩效管理成功的四大要素
 ◇ 基于公司战略的薪酬体系设计
 ◇ 企业培训管理体系的建设
 ◇ 素质模型与STAR行为面试法

● 课程大纲
一、企业战略与人力资本增值
中国企业人力资源管理的现状分析
人力资本与财务资本的区别与联系
-  案例：从平衡记分卡看人力资本的价值体现
-  案例：优秀员工离职的成本分析
-  案例：企业培训的投资回报率分析
人力资源管理的系统思考模型
-  案例：人力资源管理与企业战略实现的因果关系
-  分析：人力资源管理的六大核心模块及其相互关系
二、人力资源管理的基本法则
人力资源管理的三大基本原则：公平—客观—公正
人力资源管理的价值链
-  案例：华为、联想的人力资源价值链分析
人力资源管理的三个核心任务
 实现从“人事管理”向“人力资源管理”的转变
三、人力资源管理的二大基础平台
工作分析
☆ 企业组织设计的原则
-  案例：由业务流程分析构建高效的组织体系
☆ 工作分析与岗位说明书
-  案例分析：为什么岗位说明书会形同虚设？
-  案例：工作分析难点解析
☆ 岗位价值评估
-  案例：企业典型岗位价值评估演练
任职资格管理
☆ 中国企业建立任职资格体系的三大作用
☆ 职业发展通道设计
-  案例：华为的五级双通道
☆ 任职资格标准的设计
-  案例：为什么资格标准在于“知”更在于“行”
☆ 任职资格等级的认证
☆ 任职资格的典型应用
-  案例：任职资格与竞聘上岗/干部梯队建设
-  案例：任职资格与员工队伍的职业化
-  案例：任职资格与能力薪酬体系
-  案例：任职资格与培训体系建设
四：人力资源管理的四大核心模块
绩效管理
☆ 绩效管理成功的四大要素
-  案例：KPI绩效目标体系设计中的三大疑难问题
-  案例：绩效考核无法执行的原因与解决方案
-  案例：有效推行绩效管理制度
薪酬管理
☆ 基于公司战略的薪酬体系
-  案例分析：外部公平与内部公平
☆ 薪酬体系设计的基本步骤
☆ 关键员工的薪酬体系设计
☆ 长效激励体系设计
培训/培养体系
☆ 培训课程体系设计的依据
-  案例分析：为什么培训花钱不见效？
☆ 培训流程设计
☆ 企业培训管理体系的建设
招聘/选拔体系
☆ 不同类别员工的素质模型
☆ STAR行为面试
-  案例：著名企业应届生和社会招聘的差异化策略分析
-  案例：国内外著名企业人才选拔五种典型模式
 
● 课程主讲
    吴建国
    《华为的世界》第一作者，1996-2002年在华为工作六年，曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监。澳大利亚悉尼大学MBA、日本东北大学客座教授、美的学院、中山大学特聘教授。 
    深入中国电信、三一重工、玉柴机器等30余家企业进行系统的案例研究，超过5000家企业的高层主管直接接受培训。包括IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。