| 【主讲专家】
杨小松
清华大学中小企业总裁研修班客座教授，资深人力资源管理专家；
丰富的企业战略与人力资源项目咨询经验，曾任北京锡恩咨询高级管理顾问，于2004年到2005年两年时间里，作为项目核心成员，参与运作了万科中长期战略规划项目、三九医贸咨询项目、中山完美运营提升项目、凌云工贸业务流程咨询项目；
擅长领域：战略规划与变革实施、战略人力资源体系构建、企业内部运营体系构建。
8年的跨国公司工作经验，多年外企人力资源管理经验，3年高层团队管理经验，曾任法国航空工业集团中国投资企业总经理。
杨小松顾问八年人力资源工作经验和五年人力资源项目咨询成果
创新思维/改变观念，设计制度/模拟实施，打造能力/聚焦赚钱
◆杨小松顾问作为锡恩公司项目核心人员分别于2004年3-8月参与万科集团中长期战略规划项目；2004年8-10月，参与了三九医贸公司中长期战略规划项目；2004年10月-05年1月，领导完成中山完美的运营提升项目的；2005年1-5月，主持广东凌云工贸公司的业务流程咨询项目。
◆2005年下半年开始，杨顾问专注研究中小企业的人力资源项目，建立起一套成熟的突破中小企业人才瓶颈的《共赢薪酬战略》人力资源项目，成功地在台州康多利海洋生物保健品有限公司、福建业通家居集团、山东爱书人集团、山东堆坊中云、沈阳防锈公司等二十多家民营企业实施，受辅导企业绩效获得高度提升。
【课程大纲】
第一部分：建立股东和中高层的共赢战略，让公司的战略转化成中高层目标
突破难点：公司利益与中高层利益不在一条线上，企业最后变成老板像头狼，中高层像一群羊；或者企业变成：一个大老板带动几个小老板，然后去管理业务，最后就演变成诸侯经济。
咨询要点：企业竞争本质是人才的竞争，而多数中小企业很容易出现一个老板与竞争对手的一个团队的竞争，第一部分就是向中高层传递共赢思维，设计共赢战略，形成企业核心团队共赢的文化。
◆第一步：明确共赢思维，回答我们为什么在一起？企业如何向前看？
-企业战略的本质：我们在一起为了开发更大的田，分到更多的地
-企业成长的本质：股东、客户、员工、社会的个利益体的管理和价值创新
◆第二步：先谈打下多大的田，再谈分地——找准方向，定好位置，规划中高层的期望
-制定简单有效的企业战略：略高于行业平均水平的业绩增长和回报，把行业标杆定为自己的远景
-高增长才有高收入：基于公司战略的个人成长和回报目标，把标杆企业的对应岗位定位为自己的远景
◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反复操作
-公司战略与个人战略制定模板与操作说明
-行业标杆企业的业绩增长与关键岗位收入水平模板
-行业企业平均的业绩增长与关键岗位收入平均值模板
第二部分：制定像激励股东的中高层激励体系，再差的市场也能创造市场
突破难点：强调职位的分配差距而不强调对企业的贡献，结果大家都去争“职位”而不是去比贡献；强调对结果的考核,而不强调过程与结果的统一，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓励了各种短期行为。
咨询要点：采取与股东一致的中高层激励机制，高层看增长，中层看业绩；中高层一定要参与做，人们只会对自己的承诺负责，让期望与责任对等，并形成书面的制度与承诺。
◆第一步：就共赢战略制度化达成共识，确定公司利益与个人利益的一体化模式
-高层的责任就是让企业的投资回报得到增加，体现于整个公司的增长
-高层奖惩的依据——将高层业绩与公司总体战略目标及业绩增长挂钩
-中层的责任是把效率提高，体现于关键业绩的提升
-中层奖惩的依据——明确中层管理人员的KPI
◆第二步：就共赢措施制度化达成共识，明确公司增长与中高层回报的方式
回报措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺
-操作模板1：怎样核定高层年薪
-操作模板2：公司高层岗位系数及高管薪酬结构
回报措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放
-操作模板：怎样核定中高层效益工资
回报措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施——实现过程与结果的统一
-操作模板：中高层个人台帐操作方法和模板
回报措施四：通过薪酬分层分类和结构的差异化原则构建中高层管理人员薪酬体系
◆第三步：掌握中高层激励体系整体操作步骤
-明确业绩与薪酬的挂钩模式（公司股东、公司中高层、人力资源部参与）
-明确需要使用的激励组合（公司股东、总经理、人力资源部参与）
-采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）
-进行关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）
-根据业绩—激励表格奖优罚劣（公司股东、总经理、人力资源部参与）
第三部分：业绩指标决定是否创造价值，让20%的行动产生80%的价值
突破难点：大部分企业都想通过提高工作强度和监督指导来增加业绩，80%的时间往往只能创造20%的业绩，没有找到成功的关键要素就没有努力的方向和路径。
咨询要点：共赢战略的基础是为客户创造更大的价值而企业和中高层获得更大的价值。建立业绩衡量指标的关注点放在关键成功因素和客户价值上，让中高层工作放到最能产生价值的地方。
◆第一步：总经理与全体中高层亲自参与，建立公司层面的KPI
1、首先，要明确公司的远景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。
2、其次，成功达到公司的远景，哪些因素是最为关键的？要从中归纳出公司的关键成功因素（CSF）。
3、第三，明确CSF后，接下来是如何衡量这些关键成功因素，从而得到公司的KPI。
-模板示意1）从CSF出发开发公司级KPI
-模板示意2）公司级KPI的细化分解
◆第二步：鱼骨图法挖掘部门KPI与关键岗位KPI
1、首先是从公司KPI出发出发对部门KPI进行定位，为了实现公司增长目标服务
2、从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底
3、必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
◆第三步：根据个人岗位主要职责，开发相对应的KPI体系
1、这里也要先确定关键成功因素，再进一步确定相应KPI
2、部门对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）
3、关键人员对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）
4、通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
第四部分：启动中高层自适应系统，最差的能力也能打造一流的人才！
突破难点：每年都花了几十万的送出去培训或者请进来培训，可是能力依然没有提升。如何打造强大的中层成为每个老板最头疼的事情。
咨询要点：定位转型，老板推动中高层从乘客变为司机，聚集赚钱这唯一的目标，最差的基础也能打造出优秀的人才！
◆第一步：明确定位，成功的定位就成功了一半——中高层只做放大镜
1、中高层：要么做大气层，把公司战略与员工隔开。要么做放大镜，把公司战略聚集到员工上
2、找准位置：从乘客到司机
3、防止中高层经理在定位上的错误：人是司机了，可眼光与心境还是乘客。
4、老板要有狼性：拼命的环境和机制，乘客永远不会自动变成司机
◆第二步：聚焦目标——中层经理永远只有一个目标
1、案例与实施：戴尔、比尔?盖茨为了赚钱，都是中途退学，上完学就没有戴尔、比尔?盖茨了
2、你的工作标准在哪里？——按照稍高于中间层次的员工定工作标准
3、要超越公司的期望：永远没有最好，只有更好
◆第三步：有效的管理下属
1、责、权、利对等——不要为下属承担责任
2、人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的
3、不相信忏悔：永远只有这次，没有下次
4、要想完成目标，永远都不要放弃裁员的权力 |
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