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课程背景
爲什么存在明显的冗员和低效,但很多部门却仍在高喊人手短缺？
爲什么采取竞聘上岗,而员工却认爲这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
爲什么提供了高额的薪 酬 和福利,但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
爲什么“空降兵”不好用,而“自己人”却很难培养起来？
爲什么…………..？
培训收益
1、该培训是一种从哲学到数学的演绎，因此可以帮助学员学会慎密地系统思考；
2、通过人力资源理念的灌输，让学员对人力资源管理有整体的了解，以便在实践工作中自觉的运用人力资源管理技能；
3、通过职位评估模型的设计和练习，使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估；
4、通过薪酬调查的培训，使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法；
5、通过薪酬设计的培训，使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法，并掌握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具，
6、学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素

课程大纲
一、人力资源管理与企业战略的联系
1、力资源管理人员的角色演变
2、薪酬的本质与目的
3、全面报酬体系的框架
4、薪酬设计方桉的目的
     (薪酬设计中的平衡原理：对外竞争与企业支付能力、对外竞争与对内公平)
5、薪酬系统的构成与设计流程
二、企业付薪哲学与付薪理念
1、薪酬哲学的四个基本问题(why,what,how,who)
2、薪酬各组成因素的实质
3、关于付薪理念的讨论
1)如何解决爲职位价值付薪的问题
a职位说明书
b职位评估
2)爲业绩/绩效付薪(如何解决奖金分配问题)
3)爲能力付薪(如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题)
4)薪酬结构设计的框架
三、内部公平性分析
由“将军的苦恼”引发的分配故事
1、关于职位价值的定义
2、职位评估的三种应用
3、位评估常用的几种方法介绍
1)全部工作排序法(whole job ranking)
2)因素点值评估系统分析与评估结果应用(Point evaluation system)
3)桉例练习：用点值评估系统对职位进行评估(30分锺)
4)如何建立客户化的职位评估模型(因素选择、分值设定的数学模型建立)
5)运用数学办法确定公司的薪酬职级
6)企业自主开展职位评估的经验建议与分享
四、外部竞争性分析
1、各种获取市场数据的渠道
2、薪酬调查的程序
3、薪酬调查报告样本的选择
4、调查问卷的设计
5、调查数据分析与调查报告应用(教会学员阅读并使用薪酬调查报告)
统计分析方法：median, mean, quartiles(25th, 50th, 75th),Regression Analysis
通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。
五、薪酬结构设计
1、标准工资线的设计
    1.薪酬数据回归分析
    桉例练习：运用计算机模拟进行回归分析(建议学员自带笔记本电脑，通过该方法，学员可以在自己公司操作薪酬设计，并以此确定标准工资数据，并学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资水平趋势)
    2.通过计算如何确定中点增加率(Progression)来确定工资的级差
2、薪酬幅宽设计(band spread)
1)通过幅宽比例确定每级的最低与最高工资水平
2)如何计算工资幅宽的重叠(overlap)
3)工资级别数量、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数；如何在电脑上画出规范的“多岗位序列”的薪资曲线以及工资结构；
4)通过能力评估计算员工的Compa-Ratio值，并最终确定每个员工的具体工资水平
5)幅度分区与能力评估结果的联系
六、薪酬管理
1、幅宽分区的应用
1)如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整
(通过桉例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法并有效地控制预算并做到整体的公平性)
2)通过公司的曆史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额
2、奖金发放地计算
1)通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，该方法可以解决公司大多数部门的的奖金计算，并有效地控制预算)
2)如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金(讲解及练习)
3、各类不同人员的薪酬设计
1)通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬(skill-based薪资设计)
2)销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法
七、薪酬政策的制定
1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素
2、世界着名公司的薪酬支付理念的介绍与比较
3、如何制定并描述公司的薪酬政策。
八、人力资源框架结构总结

讲师简介
    郑力子先生,高级咨询顾问  中国人力资源Top100金牌培训师，北京大学光华管理学院EMBA，“美国薪酬协会”会员，北京大学经济管理学院、中山大学EMBA特约讲师。郑先生曾服务于着名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作爲人力资源专家，郑先生具有8年的大企业管理经验和5年以上的咨询顾问经曆，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地産等行业。作爲专业的人力资源咨询顾问，郑先生曾经爲诸如东风汽车股份有限公司、中远航运等大型上市公司提供过薪酬咨询，同时也作爲一个优秀的培训老师，将其理论、方法、实践深入浅出地爲客户提供培训。与其他培训老师的区别是：郑先生并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上，爲学员提供思考和解决问题的帮助。单就培训而言，郑先生已经爲近3000余家企业提供过培训，包括：摩托罗拉，西门子，一汽轿车，东风汽车，海信集团，新浪，搜狐，拜耳，联想，中国电信，招商银行，宇通客车，吉利汽车，天津王朝酒业，苏泊尔电器，百事可乐，信达资産管理公司，银河基金，青岛海尔，新飞电器，中储物流，首都机场，新飞电器，友邦保险，建设银行等。