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● 课程背景
    项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。大量的企业也进行过多次系统的项目管理理论培训，其项目管理者都具有一定的项目管理理论基础，但项目管理的具体实践往往根理论知识有很大差别，导致项目经理在实践中会遇到各种各样的问题，而企业在项目管理中也遇到很大阻力，无法系统化地应用项目管理理论知识。
    这一培训完全面向应用实践，旨在研究企业在项目管理实践中出现的各种实际问题，有针对性地对项目管理者进行实战训练。在课堂培训中使用实战案例，讨论实际项目中遇到的真实问题。通过一个贯穿始终的沙盘演练，进一步强化项目管理各个环节中可能出现的问题，使学员有机会以一种标准化的过程操作一个具体的项目，使之对方法论产生具体的体会，同时锻炼在项目中灵活处理突发事件的能力，以及沟通与领导的技能。在练习中我们还提供一些相应的项目文档模板，帮助实现规范化的项目管理。

● 课程特色
    本培训重点是深入探讨企业的现状及真实项目实践中存在的问题，在培训中通过真实案例及一个实际动手的现场项目，帮助学员提高对理论的应用能力，并强化作为项目管理者的一些基本素质。
1．项目全过程沙盘模拟实战
通过项目的练习与游戏，完全覆盖项目管理的各个知识体系的实践应用。该项目是一个课堂实践项目，以项目小组的形式进行沙盘实操练习，重点在于强化理解项目各个阶段的工作重点，同时明确并强化作为项目管理者的一些基本素质
2．强调互动式教学、强化团队讨论，让每一个学员在课程中都有上台发言的机会，将有超过60%的时间用于讨论、练习及沙盘演练。为保证沙盘演练效果，学员人数将控制在25人以内。
 
●  讲师介绍：
    蒋老师  蒋老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为高端产品的产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在六年多的IBM职业生涯中，作为产品经理和项目经理，参与公司内外的多个大型项目，并直接负责一些重要项目的实施及控制。对各类项目中的风险管理，质量控制，以及进度控制有丰富的经验。对于在大型“复合型”组织架构的公司中的项目运作有多年的实际经验。
2004年离开IBM加入英特尔（Intel）公司，负责64位系统在亚太区各国渠道部门的解决方案咨询工作。
    从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学。除项目管理的理论外，着重强调项目经理的个人素质在项目以及团队中的重要作用。在项目管理课程中加入沟通能力，领导能力，以及团队建设的内容，使得项目管理的理论课程与学员的工作实际更加贴近。其课程风格完全不同于传统的学院派项目管理课程，重点在于将项目管理的方法论实用化，帮助学员解决实际工作中的项目相关问题。
部分成功案例：
联想集团北京工厂
IBM中国公司极其战略合作伙伴
中国移动集团公司
山东移动
中国石油
北京大学软件与微电子学院项目管理研修班
北京大学软件工程国家中心
中国农业大学
中国科学院电子技术研究所
北京控制工程研究所（航天部502所）
深圳市朗瑞思科技有限公司
卓旺信息技术（北京）有限公司
北京佳维通讯电子技术有限公司
 
● 课程内容
项目管理实战沙盘演练
第一天上午： 有关项目管理的讨论与回顾
第一部分：关于项目管理中几个基本概念的讨论
  ◆ 关于项目管理的几个关键场景及问题的讨论
      以互动的形式探讨几个项目管理中的关键问题，了解学员对项目管理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题
  ◆ 具体讨论为什么获得成功的项目太少
      讨论项目的属性，以及容易导致项目失败的常见原因
  ◆ 项目生命周期及九大知识体系介绍
  ◆ 成功的项目经理应该是什么样
     具体讨论项目经理应该具有什么样的素质，以及需要哪些软技能以适应复杂的组织架构中的项目管理工作
第二部分： 项目、项目管理与项目经理
概述项目管理的基础知识与理论，为后面的培训内容及练习打好基础，使所有人在练习中都基于同样的理论基础。

第一天下午： 项目管理实战
所有学员分成4或5个项目小组，选出项目经理及技术负责人，确定小组名称
练习模块一： 游戏－飞机建造 A项目 （1.5小时）
  ◆ 各项目小组同时进行飞机建造工作，基于同样的场地、资源及条件，计时
  ◆ 各小组分头讨论项目中的得失
  ◆ 由项目经理上台进行讲解
  ◆ 点评与讨论
第三部分：项目的需求分析及启动过程
  ◆ 对项目的需求分析
  ◆ 项目启动的风险控制
  ◆ 项目的启动
第四部分：项目的核心过程规划 --  范围计划
  ◆ 项目的工作范围及定义
  ◆ 把需求转化成可交付件（PBS，WBS）
  ◆ 讨论及案例分析
练习模块二：为A项目创建WBS （1小时）
  ◆ 根据项目需求SOW，形成A项目的工作分解结构
  ◆ 各项目组技术负责人上台讲解
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：交付物清单、分解层次和组织划分。
第五部分：项目的核心过程规划--  资源计划
  ◆ 确定项目资源
  ◆ 人员责任分配矩阵
  ◆ 成本估算、成本预算
  ◆ 挣值系统的使用
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的方面。主要针对：资源列表、资源使用量预期、定额管理。

第二天上午：项目过程管理实战（续）
第六部分：项目的核心过程规划--  进度计划
  ◆ 怎样才能制定出一个合理的进度计划
  ◆ 编制进度表
  ◆ 计算活动浮时、关键路径
  ◆ 可视化的管理：进度表和网络图
  ◆ 进度如何控制和变更
练习模块三： 编制A项目的进度计划网络图（1.5小时）
  ◆ 各项目组在项目经理及技术负责人组织下编制A项目的进度网络图，在本练习中暂时不考虑资源因素
  ◆ 各项目组推选一个人上台讲解其网络图
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：进度管理的最佳经验、应用工具举例、工期问题、进展控制。
第七部分：项目的核心过程规划―― 风险管理计划
  ◆ 风险的定义和类型
  ◆ 风险管理过程
  ◆ 风险应对策略
  ◆ 风险管理工具介绍
练习模块四： A项目的风险清单（1 小时）
- 各小组讨论并生成A项目的风险清单
- 两个小组之间由项目经理及技术负责人进行沟通，找出双方差异
- 每两个小组共同推举一个人上台讲解，重点找出差异原因
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期。

第二天下午： 项目的收尾与评估、项目健康度评估
第八部分： 项目的执行与控制阶段
  ◆ 项目的团队建设
  ◆ 项目的沟通管理
  ◆ 项目的变更控制
练习模块五： 关于A项目变更的评估（1小时）
  ◆ 各项目组讨论客户关于A项目的变更要求（由讲师提供）
  ◆ 形成变更评估
  ◆ 有项目组推选一人上台讲解变更评估
案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：变更申请评估、变更指令、变更控制委员会。
第九部分：项目的收尾与评估
  ◆ 项目的正式验收与收尾工作
  ◆ 项目的归档及经验分享
  ◆ 项目管理信息系统
第十部分：实际项目管理工作中种种情景的再讨论
根据培训前的准备工作，对实际工作中大家有疑问的情景进行讨论，由学员根据两天中学习的内容，试图找到自己项目工作中的问题，并提出改进方案
（这些问题应该是在培训前大家想不到或意识不到的问题，希望这个过程可以给大家一个自我反思以前工作的机会，并希望通过这个过程，体会培训内容，并自己制定个人改进计划，以期指导后面工作）
练习模块六： 按照项目规划，各项目组进行飞机建造
  ◆ 计时，比出最先完成项目组
  ◆ 各组进行成本分析，找出成本最合理项目组
  ◆ 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因
  ◆ 各组项目经理上台进行讲解
  ◆ 点评与讨论
第十一部分：总结
  ◆ 讲师小结
  ◆ 学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通
  ◆ 学员反馈