培训专题：劳动合同法 | 采购 | 销售 | 中层干部 | 工厂成本控制 | 精益生产 | 车间管理 | 人力资源管理 | 薪酬
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● 课程背景:
    “这边要cost down，那边要forecast,另一边抱怨货总是不按时到位，payment永远不好…” “采购量又小，找供应商谈价，他都不理我们”，“计划变动大，紧急采购多，还要保证交期与低价格，这怎么可能呢？”
    这是我们经常听到的采购人员的困扰，作为采购人员，你是不是也有类似的感受？
    伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，而在今天，摆在采购人员面前的问题经常是：
  ◎ 如何通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系？
  ◎ 如何有效的分析和降低采购成本？
  ◎ 如何持续提高供应商的质量，优化供应商队伍？
  ◎ 如何科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效？
  ◎ 如何掌握一套谈判技巧，与供应商建立起双赢的关系？
    “买的不一定不如卖的精!”本次课程将提高采购从业人员的综合技能，使之把握最先进的采购管理方式，让您的企业成为真正精明的买家！！
● 课程大纲:
◆采购供应链询价、估价/比价/议价/定价/核价工程
§询价/比价/议价/作业流程内容
  ◇ 某公司询价/比价/议价/作定价/核价流程实例分析----讲师/学员现场诊断某公司
  ◇ 招标采购流程-----比价/定价/核价
  ◇ 招标底价的制定与合理标
  ◇ 格力空调公采购招标流程案例分析
  ◇ 长虹采购招标文件实录分析
§询价前准备十项细节要求------成本分析由卖方提供议价有何不便?
  ◇ 价必要十一个项目------为何进行价格分析
  ◇ 供应商通常依据哪些要素进行报价―――分析真正成本／技术含量．
  ◇ 供货成本较高的采购成本分析的方法及其要素-格式化成本分析／经验法
  ◇ 中石化生产设备/器材配件采购成本分析模型---格式化成本分析
§采購价格格式化分析/采購市场价格分析----两大类不同供应商报价分析
  ◇ 采购相关财务成本分析---直接材料/直接人工/制造费用
  ◇ 採購成本结构与采购成本分析---採購成本分析三步驟和詳細十九項措施----採購成本分解――全成本核算／变动成本核算法
  ◇ 中国移动配套产品报价表成本价格分析--全成本核算法
  ◇ 运用价格工具来分析供应商的报价―――解决新物料／量小／定单不稳定报价--某公司原材料钢材价格分析表
  ◇ 比亚迪汽车公司配套产品报价表成本价格分析
  ◇ 长虹供应商报价表成本价格分析--标准版
  ◇ 某著名民營企業供应商物料报价審批表展示分析
  ◇ 华为電箱材料材料成本分析表
§估价/比价七步驟
  ◇ 四种比价方法/四条比价原则/五款比价方式
  ◇ TOTO卫浴包材比价分析案例
  ◇ 龙大食品集团收购原料比质比价台帐分析案例
  ◇ 成都丰田採購合同比价審批表展示分析
§定价
  ◇ 六种采购定价方法----目標价／供应商定价／市場定价／价格自行分析／競標价格／历史价/科勒卫浴价格自行分析／历史价定价案例
§核价
  ◇ 核价六方面/三方法
  ◇ 某公司标准件/非标准件/核价流程
  ◇ 美的核价分析案例
  ◇ 某公司利用电脑控制单价/比价功能系统界面实例展示
§采购价格管理综合流程分析
◆全面降低成本采购技术/策略/
§采购前降低成本---采購研发工程
  ◇ 采购在新产品开发中的作用
  ◇ The role of purchasing in new product development.
  ◇ Early purchasing and supplIEr involvement
  ◇ The design process
  ◇ How to expand purchasing and supply management’s role
  ◇ Buyers who interface successfully with engineers
  ◇ 早期采购介入EPI. (Early Purchasing Involvement) 采購工程定义
  ◇ EPI采購組織與采購流程設置
  ◇ 某著名公司EPI采購組織設計案例分享
  ◇ EPI五大核心内容分析---参与产品定义/市场分析/战略供应商/新技术跟踪/参与价值分析
  ◇ 某著名公司EPI采購流程案例讨论
  ◇ 设计过程对采购的影响-Design Process—QFD/DFM/Concurrent Engineering/DFL
  ◇ QFD 是设计和采购有效的沟通平台--降低原材料采购成本
  ◇ 设计和采购并行工程--供应商参与缩减研发阶段的原材料
  ◇ 零件标准化工作开展与采购--面向制造的设计（DEM）流程
  ◇ 面向物流供应的设计（Design for logistics ）设计方法（DFL）。
  ◇ 早期供应商介入EPI流程實例分析启示－体现DFL
  ◇ 采購价值工程法（VA/VE）差异化设计（Design for postponement/delayed differentiation）
§降低成本采购价格管理工程
  ◇ 案例:采购成本模型建立
  ◇ 大型分队填穴竞赛---根据十九条影响采购价格因素
  ◇ 如何获得供货商”可能底价”管理十大经验
  ◇ 某公司／某公司供銷公司价格管理案例分析
  ◇ 降低采购价格管制十一种工具
  ◇ 供货商提高价格二十一条原因
  ◇ 要求供应商降低价格三大必然理由
  ◇ 降低材料采购单价三途径：分析重要材料成本／降低材料采购单价十二方式／降低材料附加成本三方法
  ◇ 采购价格因应涨价/独家采购/紧急采购之道―――如何让供应商承担－原材料的涨价／独家供货涨价／定单不稳定／低于最小定单量涨价
  ◇ 期货对大宗原材料成本影响/避免风险技巧
  ◇ 广东长虹期货原材料/避免风险技巧实例分析
  ◇ 广州某科技有限公司采购价格下降分析图
  ◇ 获得供货商”价格底线”十五方式
§透过采购策略降低成本
  ◇ 采购物料成本演算启示---影响采购成本九類主要因素
  ◇ 连手策略伙伴供货商降低成本五途径
  ◇ 采购策略------压榨策略/多角化策略/平衡策略
  ◇ 视九方面优势/劣势不同运用三大策略细则----买方占优势时，应采取何种采购策略 /卖方占优势时，应采取何种采购策略
  ◇ 降低成本的九大采购策略／对策―――１联合采购策略／措施２统购策略／措施３优势采购／措施４价格分析采购策略／措施５双赢采购策略／措施
  ◇ 采购货源策略／措施7采购成本控制策略／措施8互买优惠采购策略／措施9变动成本采购策略／措施
  ◇ 海尔联合采购策略/采购成本控制策略运用实例分析
  ◇ 中国某著名民營企業采购策略精美手册解读
  ◇ 跨部门降低采购成本十五种途径
◆供应商管理
§透过供应链管理―帮助供应商缩短交货期/质量控制/降低成本/解决技术
  ◇ 某公司与供应商一道改善和缩短交货期（LT）案例
  ◇ 供应商产品质量控制技术
  ◇ 用六西格马的方法来改进质量
  ◇ 质量成本的分析与管理
  ◇ 供应商原材料涨价/零件降价---实例分析
  ◇ 透过精益生产---与供应商共同合作，减少外循环库存成本的最佳六方法...
  ◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法
  ◇ 寻找外源解决技术难题
  ◇ 供应商工程设计优化  ◇ ＶＡ／ＶＥ
  ◇ 某著名企業精美供应链管理手册实例分析
  ◇ 供应商来源开发/选择/评估/考核/辅导――采购第一流程
  ◇ 供应商开发
  ◇ 选择评估系统及供货商考核流程---比亚迪公司学员现场诊断(学员/讲师点评)
  ◇ 深圳施乐公司供应商开发手册解读
  ◇ 采购物资分析／供应市场的分析／供应商的分析
  ◇ 华为公司供应商来源开发选择/评估/考核流程实例--采购认证过程
  ◇ 汤姆逊(东莞)电器有限公司---供应商开发进度表案例分析
  ◇ 供应商评核标准因素
  ◇ 北京索爱供应商評核因素總結分析
§供应商资格管理
  ◇ 供应商资格管理四大方面
  ◇ 某公司供应商资格管理流程診斷與分析
  ◇ 某公司供应商资格评核标准与报告
§供应商绩效考核
  ◇ 对供应商实施有效绩效日常管理三大 措施
  ◇ 美的供应商绩效考核报告分析
§供应商分级分类管理
  ◇ 供应商分类管理五不同原则
  ◇ 供应商分类三级管理办法
  ◇ 佛山某公司供应商档案系列实例ＶＳ青岛某公司供应商檔案系列
§供应商定期评估/衡量体系
  ◇ 供应商的表现测量方法与标准
  ◇ 供应商总体评分与选择
  ◇ 诺基亚公司衡量供应商表现及其改善系统实例分析
§供应商奖惩措施
  ◇ 供应商奖惩措施三部曲
  ◇ 改善供应商良好合作关系八大措施--供应商激励
  ◇ 长虹供应商奖惩措施实例分析
  ◇ 供应商辅导
  ◇ 供应商持续开发与管理十四条措施
  ◇ 供应商管理的持续改进方法和步骤
§供應商關係策略
  ◇ 战略供应商关系策略----供应链关系管理与建立双赢合作七大策略:
  ◇ 多個供應商/2單一供應商/3切合時宜 (JIT)/4合資或合營策略/5垂直整合/6虛擬整合策略/7全面品質(作為 一個部門參與與輔導)
  ◇ 控制供应商五大方法/降低供应商數量七大对策
  ◇ 西门子公司供应商关系15条策略解读
  ◇ 改善供应商良好合作关系八大措施--供应商激励
§建立精益生产(JIT)供应链模式（视需要讲）
  ◇ 精益采购（JIT采购）---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
  ◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
  ◇ 深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
  ◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
  ◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
  ◇ 广告牌生产条件/看板管理流程图
  ◇ 某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
  ◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
  ◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
  ◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
  ◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
  ◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
  ◇ 供应商JIT直送工位管理方法
  ◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
  ◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
  ◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
  ◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
  ◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
  ◇ 某著名企业VMI收费实施表
  ◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
  ◇ 某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
  ◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
  ◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
  ◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
  ◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
◆供货商交货期管理
§供货商交期管制十大之道
  ◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制實例分析
§ERP采购订单交货期跟进流程
  ◇ 苏州西门子均衡采购计划控制流程系统分析---精益采购
  ◇ 北京某通讯电子有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
§采购物料进度跟催监控六步
  ◇ 东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进采购物料计划跟踪过程实录
  ◇ 偉創力（美資）在采购物料欠料分析表實例分析
  ◇ 某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――――捷普电子
  ◇ 中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统采购物料查询/跟进主界面实例分析
  ◇ 采购物料跟单员督促物料到位进度三种方法----备料到位率/目标法/预警法
  ◇ 佛山某有限公司采购物料预警法跟进过程控制流程案例分析
  ◇ 采购进度落后采取应急四措施
◆采购质量管理
§改善供货商质量十大手段
  ◇ 东莞某电器公司常用供货商来料表现评定
§供货商物料质量管理十二实施手法
  ◇ 某公司供货商来料不良管制和解决8D法实录
  ◇ 某公司食品安全科供应商糾正預防跟進案例分析
§采购质量控制应检查项目
§采购物料验证方法协议注意七事项
◆降低成本采购谈判过程及技巧
§采购人员冲突处理三大技巧
§十一种采购人员人际关系技巧/内部沟通协调技巧
§采购谈判三种优劣势过程分析
§买方市场下/卖方市场下议价技巧
§采取降价谈判之三大时机(共十五种情景)-
§谈判技巧------谈判前三项准备/谈判四阶段
  ◇ 知己知彼------风险分析/环境分析/行为预测
  ◇ 预设目标与谈判底线
  ◇ 团队合作思路
  ◇ 评估彼此势力
  ◇ 六大因素促使采购方强有势力
  ◇ 五大因素促使销售方强有势力
  ◇ 报价和接触摸底
  ◇ 先报价/出价四个条件
  ◇ 后报价/出价四个条件
  ◇ 分析与选择谈判战略
  ◇ 预设目标与谈判底线
  ◇ 评估与改变谈判性格
  ◇ 谈判四阶段控制八要点分析
§设计有效的谈判方案 ---  案例演示及其效能分析
  ◇ 海尔空调谈判流程：
  ◇ 制定谈判战略
  ◇ 定义谈判角色
  ◇ 确认共同的谈判目标
  ◇ 设计供应商回应表
  ◇ 制定谈判的时间计划
  ◇ 设计供应商报告
  ◇ 实施谈判
  ◇ 谈判后的跟踪与反馈
§谈判前三项谋略－范例套路/九大谋略
  ◇ 掌握卖方真实的销售心理/利用买卖双方的优劣状态进行谈判
  ◇ 四川长虹空调06年价格谈判分类策略
§谈判操纵技巧十六招--------信息操纵/时间操纵/情绪操纵
  ◇ 谈判操纵常用五种艺术语言---互动示范演练
§应对八种供应商技巧-----发出最后通牒/采用红白脸策略时/态度坚决时/让步时/面临指责和抱怨/保持沉 默/吹毛求疵/拖延时间--
§学员分组模拟/实战议价演练比赛----运用两天课程内容-现场同步录像并回放讲师实时点评
  ◇ 依据上海米其林和其供应方双方背景及采购心理展开实战---真刀真枪
  ◇ 制订谈判流程和采购成本差异分析-----学员分组模拟报价/议价演练
◆尾声:当头棒喝—捅破窗纸
§学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
§通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
  ◇ 实践/活用所学五步骤
 
● 培训讲师 Trainer
     Jack Zhu 朱老师  主攻制造业
     资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人CCMC培训与英国皇家物流国际认证ILT授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。
     朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业实际工作，有效杜绝企业管理漏洞，大幅提升企业管理水平，效果显著。
     朱先生长期从事物流与采购工作中，在物流配送、库房与仓储管理、供应商管理及评估、采购谈判等领域积累了丰富的领导、管理经验，尤其擅长建立企业物流管理（采购系统、仓储系统、配送系统等）工作流程及供应链模型，同时，作为上海市物流经理俱乐部及上海市物流学会跨国企业物流管理学组会员，2002年、2003年曾被特邀为年度EFG国际会议机构供应链管理首席讲师。
     作为多家咨询顾问公司的特邀培训讲师，朱先生在制造型企业供应链物流管理、库存管理、供应商管理及评估等培训领域有丰富的授课经验，讲授公开课暨企业内训百余次；
    曾经培训过的企业有：中国普天、德尔福、百事可乐、飞利浦、西门子、日立电梯、一汽集团、大唐电信、富士通、博斯特、中化集团、秦山核电站、广电、西岱尔、宝洁、三洋、安费诺等公司。