【时间地点】 | 2019年11月08-10日 上海 | ||
【培训讲师】 | 刘文超等 | ||
【参加对象】 | 董事长+核心高管团队(每家企业 8 人) | ||
【参加费用】 | 组团报名168000元/组(每组8人),限6家企业/期 | ||
【会务组织】 | 森涛培训网(www.stpxw.com).广州三策企业管理咨询有限公司 | ||
【咨询电话】 | 020-34071250;020-34071978(欢迎来电咨询) | ||
【联 系 人】 | 庞先生,邓小姐; 工作手机:13378458028(可加微信) | ||
【在线 QQ 】 | 568499978 | 课纲下载 | |
【温馨提示】 | 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约! |
3天2夜,高管团队共创、3位专家,深度研讨点评
边研讨,边评审,边输出
系统性打通绩效与激励(工资包、奖金包)机制设计
训战方式:核心高管团队共创,专家培训—团队研讨—专家评审
课程4大亮点
打通绩效激励任督二脉:
系统性学习绩效(组织绩效、个人绩效)与激励(工资包、奖金包)机制设计,真正实现组织“力出一孔,利出一孔”。
训战结合并输出成果:
专家提供流程、方法论及模板,高管团队现场研讨、输出,专家现场点评(训战时间分配5:5),现场6大研讨成果输出。
3位实战专家:
2位华为20年人资高管,1位30家知名企业绩效激励咨询专家。
5个咨询案例:
除学习华为绩效激励的逻辑、方法、工具,还深度讲解5个知名企业咨询案例,掌握华为绩效激励精髓如何在企业内化落地。
解决7 大痛点
01绩效考核与业务规划之间“两张皮”,只有当年财务结果考核,没有体现年度业务策略和中长期战略目标(新机会、格局、新能力、竞争、风险)。
02考核激励过于短期化与精细化,导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。
03考核激励错配业务特性与发展阶段,考核激励方案一刀切,导致优秀干部不愿意挑战新业务、新产品、新区域。
04各部门没有奖金包计算公式,奖金包是事后分配,奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”,奖金牵引分钱而不是挣钱。
05业绩增长但人效不增长,薪酬成本不断增加,但员工薪酬水平却没有市场竞争力。
06薪酬包没有区分经营预算和战略预算,没有差异化管理,导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进,中长期战略业务投入不足。
07薪酬结构设计不合理,工资占比高而奖金占比低,奖金与绩效关联小,奖金浮动小,做好最差一个样,没有给奋斗者加满油。
三天两夜内容设计 >>
时间 |
模块 |
子模块 |
内容 |
第一天 |
方向大致正确 |
理念导入 |
人力资源管理价值定位 |
正确理解组织活力 | |||
价值链管理:价值创造、价值评价、价值分配 | |||
绩效管理 |
绩效管理的流程与组织运作 |
从战略到执行:DSTE | |
绩效管理流程 | |||
绩效管理的组织保障 | |||
战略解码到组织 KPI |
战略解码到业务设计 | ||
从业务设计到战略诉求 | |||
从战略诉求到战略举措 | |||
从战略举措到战略KPIS | |||
案例1:某农牧企业战略解码案例 | |||
研讨1:从公司战略解码战略KPIs、责任矩阵 | |||
案例2:某通讯设备企业流程解码案例 | |||
研讨2:从业务流程解码流程KPIs、责任矩阵 | |||
第二天 |
组织绩效方案设计 |
组织绩效考核模板与案例 | |
组织绩效常见五个问题 | |||
案例3:某新能源企业组织绩效案例 | |||
研讨3:研发、销售部门的组织绩效方案设计 | |||
个人绩效方案设计 |
个人PBC 考核模板与案例 | ||
高层干部考核 | |||
专业员工与管理者考核 | |||
作业类员工考核 | |||
案例4:某高科技企业个人绩效案例 | |||
研讨4:公司典型岗位的个人绩效方案设计 | |||
第三天 |
激励管理 |
全面薪酬框架与导向 |
多元化的激励机制 |
激励政策导向及政策 | |||
分配原则:以奋斗者为本,导向冲锋 | |||
工资包设计 |
薪酬包导向全力价值创造 | ||
人均效率与人均效益 | |||
从业务规划到人力预算框架 | |||
案例5:某家具上市公司工资包案例 | |||
研讨5:工资包、人员效率建模与分析 | |||
工资管理原则:以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪 | |||
奖金包管理 |
奖金分配的共同价值观 | ||
奖金包设计:获取分享制 | |||
奖金包分配机制 | |||
案例6:某导航技术上市公司奖金包案例 | |||
研讨6:“分灶吃饭、获取分享”的奖金包方案设计 | |||
中长期激励 |
虚拟受限股:ESOP | ||
基于时间奖励单元:TUP |
专家阵容 >>
刘文超华为公司原大中华区副总裁/全球首届蓝血十杰
22年华为工作经验
职业经历:22年华为工作经验,其中有18年管理经验,15年企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”(华为公司管理领域的最高荣誉)。历经研发、制造、销售与服务、财经与审计、人力资源管理等业务领域,先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。
擅长领域:从战略到执行/战略人力资源管理体系与运作管理/组织建设与组织绩效管理
马晓明华为公司原薪酬专家(COE)/华为地区部薪酬主管
20年华为工作经验
职业经历:20年华为工作经验,有区域、集团总部多部门的工作经历,先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感,又有集团层面的政策高度,对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
擅长领域:战略绩效管理/薪酬体系设计
曾小军双胞胎集团原人力资源中心总监
职业经历:具有丰富的企业实践经验,先后在双胞胎(中国企业 500 强)等 500 强企业担任人力资源总监、副总经理等高管职位,10 多年企业管理实战经验,5 年咨询服务经验。
擅长领域:为成长型企业和快速发展期的企业,提供战略规划与执行、薪酬激励体系、绩效管理、组织效能诊断与提升等咨询服务熟悉企业内部管理流程及操作,善于准确把握客户需求和问题,提供针对性强的可行性解决方案。
深度咨询客户:宁德时代、喜临门、清华泰豪、公牛集团、圣奥集团、牧原股份、江中制药、恒大高新、南昌水利投资、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、云南神农、广西扬翔等