MTP中高层管理干部管理能力提升

MTP中高层管理干部管理能力提升(刘成熙)课程介绍：

课程目标
 ◇ 加深理解新世代形式下的现代企业管理的新要素，了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件
 ◇ 全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。
 ◇ 确立中高层管理者的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。
 ◇ 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。
 ◇ 了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的工作环境。
 ◇ 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。
 ◇ 了解如何协助上司完成组织的任务，了解如何推动下属做好工作
 ◇ 掌握有效的团队协作和沟通技巧，拥有迅速有效解决问题的能力与技巧

课程大纲
 
一、管理者的定位与职责
1) 互联网时代需要的组织管理 
 ◇ 外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力
 ◇ 传统管理的模式开始变迁
 ◇ 组织设计创新将会日新月异
 ◇ 中国式管理思想必然逐步建立
2) 互联网时代工作者的特性 
 ◇ 成长背景的特殊性
 ◇ 工作动机与对工作心理预期的变迁
 ◇ 多元化的价值观
 ◇ 与现有管理方式的冲突
3) 重新定义互联网时代的管理者 
 ◇ 管理的四大构面及工作
 ◇ 因应变化—变革成为常态
 ◇ 从控制者转变为支持者
 ◇ 重新定义新一代的管理者

二、正本清源-管理者的角色认知 
1) 向上管理—管理者做为下级的角色认知 
 ◇ 职务的起源
 ◇ 组织伦理与行政体制
 ◇ 做下属的四项职业准则
 ◇ 下属常见的角色错位
2) 向下管理—管理者作为上司的角色认知 
 ◇ 现代经理做为管理角色的转变
 ◇ 对下属管理者工作全景分析
 ◇ 现代职业经理的五大角色
 ◇ 职能盘点-您是合格的管理者吗?
3) 平行管理—管理者做为同事的角色认知 
 ◇ 角色定位分析
 ◇ 平衡—职责与角色
 ◇ 部门管理者之间常见误区现象
 ◇ 管理理念的转变

三、协助上司完成组织的任务-从理念渗透到行动
1） 衔接战略 
 ◇ 战略执行的四大障碍
 ◇ 确定财务目标、增长路径、客户价值
 ◇ 对策矩阵
 ◇ 直线部门管理者—内部运营主题确立
 ◇ 支持部门管理者—核心资源准备
2) 策略思考 
 ◇ KSF、KRA在管理中的运用
 ◇ 发展策略性管理目标
 ◇ 建构KPI的因果关系
 ◇ 发展发展行动方案
 ◇ 个案分享
3) 制定目标 
 ◇ 目标管理的含意与价值
 ◇ 目标设定五大步骤与程序
 ◇ 目标设定的要素及重点
 ◇ 目标设定具体化、定量化方法
 ◇ 设定合理目标的基础
 ◇ OGSM-T关联矩阵的运用
4) 管理计划 
 ◇ 计划的重要性
 ◇ 订定计划的原则
     → 要能配合上级中高层管理者的目标、方针
     → 要能实现自己部门的任务
     → 要能成为部属行动的依据及
     → 要能成为评价部属工作成果的基准
 ◇ 计划制定的步骤
     → 工作分解
     → 时程规划
     → 任务分配
     → 管制点设置
     → PDPC法-风险评估与对策
 ◇ 计划管理的程序
     → Step1确认目的
     → Step2把握真实的现况
     → Step3设定工作目标
     → Step4制订工作计划执行方案
     → Step5落实执行
     → Step6检讨与结案
5)控制结果 
 ◇ 何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
 ◇ 控制的原则-建立标准-掌握执行
 ◇ 广义控制V.S狭义控制
 ◇ 前馈控制V.S同期控制V.S反馈控制
 ◇ 控制的范围：人员、财务、信息、作业、绩效

四、动员下属为你完成工作-带领你的队伍
1)建立团队 
 ◇ 建立团队的5PS
 ◇ 建立高效团队的步骤
 ◇ 团队形成的阶段障碍与策略运用
2)塑造领导力 
 ◇ 领导与管理的关系与区别
 ◇ 领导力的四个层级
 ◇ 建立领导地位
3)有效授权技巧 
 ◇ 授权的内涵与准则
     → 重心下移         
     → 分层联动    
     → 重在分工
 ◇ 授权的要点
     → 决定授权项目
     → 清楚界定员工的职权利
 ◇ 有效授权八个指导原则
 ◇ 授权的要点与流程
     → 目标设定          
     → 结果预测 
     → 沟通与派任        
     → 改善与回馈
4)激励技巧 
 ◇ 高绩效工作者的激励因素
 ◇ 多元化的激励手段
 ◇ 预防性激励技巧
 ◇ 正面激励部属的要点
 ◇ 反面激励部属的要点
5)部属培育技巧 
 ◇ 部属培育的重要性
 ◇ 对症下药
     → 组织发展需求的掌握
     → 工作职务的需求分析
     → 个人成长的需求分析
     → 掌握需求的手法
 ◇ 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD的应用
 ◇ JI-工作教导的要点与步骤
     → 说明
     → 示范
     → 操作
     → 定期检查
 ◇ 部属培育的基本步骤
     → 明示培育目标
     → 掌握培育的要点
     → 制定训练计划
     → 训练的实施
     → 成果的评估
     → 部属的职涯发展与指导重点
     → 部属培育的成功关键

五、团队协作的核心-沟通技巧 
1)跨越组织边界 
 ◇ 组织运作要义
 ◇ 组织的边界如何形成
 ◇ 组织的协力和灵活性是企业生存的关键
 ◇ 寻找组织协调性的障碍
2)对上沟通 
 ◇ 积极的心态
 ◇ 全局的思维
 ◇ 汇报：将信息消化整理，重点摘要
 ◇ 意见：陈述意见、不抱怨与批评
 ◇ 分析：分析问题,思考解决之道
 ◇ 建议：提出具体建议，非问如何处理
3)对下沟通 
 ◇ 做个不偏听的管理者
 ◇ 聆听：了解下属的需要以及了解自己的行为
 ◇ 有效发问技巧
 ◇ 反馈：
     → 如何向下属下达工作任务
     → 如何授权
     → 如何听取下属的工作汇报
     → 激励与责备
     → 如何向下属推销自己的想法
 ◇ 主持会议
 ◇ 协调与解决冲突
4)平行沟通 
 ◇ 跨部门协作中沟通的要点
     → 尊重和欣赏
     → 换位思考
     → 知己知彼
     → 有效的会议
 ◇ 跨部门沟通的主要问题
     → 信息交换不充分
     → 观点与认知的差异
     → 次级目标内化
     → 部门权限之间交叉地带的事该不该管？
 ◇ 跨部门协作的冲突管理
     → 回避与抑制冲突带来的危害
     → 诱发建设性冲突
     → 处理方式的评量的标准
     → 获取第三方干预的模式
5)形成群策群力 
 ◇ 跨功能小组（Cross Functional Team）的理念
 ◇ 确定群策群力小组的成员
 ◇ 群策群力的3个阶段
 ◇ 群策群力的六个步骤

六、卓越管理的必备技巧-问题分析与决策
1)问题意识 
 ◇ 何谓问题
 ◇ 问题分析与解决流程
 ◇ 方法、工具、理论
 ◇ 方针与价值
 ◇ 人员、组织、环境
 ◇ 问题状况与问题环境
2)选定课题 
 ◇ 分析 ‘问题’的系统结构
 ◇ 多变量问题与单变量问题
 ◇ 症状解VS根本解
3)现状分析 
 ◇ 问题结构与组织结构分析
 ◇ 如何掌握信息
4)确认真因 
 ◇ 问题的核心原因探究
 ◇ 问题分析的应用工具
 ◇ 真因确认的工具与方法
5)选定解决方案 
 ◇ 决策的工具运用
 ◇ 决策的可行性分析
 ◇ 决策的具体化
 ◇ 决策潜伏问题的分析
 ◇ 建立问题分析与决策的良性循环
 ◇ 全景案例运用演练

讲师介绍

刘成熙
台湾大英法律事务所所长

资历背景 
 ◇ 欧亚法律事务所合伙律师
 ◇ 雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；
 ◇ 台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；
 ◇ 深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。

授课风格
 ◇ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
 ◇ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
 ◇ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
 ◇ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
 ◇ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
 ◇ 由实际演练中得到随学即用的效果。

授课经验
中海石化、中沙(天津)石化有限公司、中国海洋石油股份公司、华南理工大学MBA、国家新媒体产业基地、株洲南车时代股份有限公司、武警广东总队医院、上海航天技术研究院、中国银联客服中心、中国银联监察审计部门、山西中行财富管理中心、中国银行海南省分行、中国银行上海分行、中国银行桂林分行、中国银行太原平阳支行、中国建设银行股份有限公司(广西区分行、广州分行、昆明分行、珠海建行、厦门分行、肇庆分行）、山东省建行审计条线、深圳市腾讯计算机系统有限公司、腾讯科技（深圳）有限公司、中航信息技术股份有限公司、东莞市东信网络技术有限公司、北京网尚文化、软通动力深圳分公司、广州市天维数码技术有限公司、上海格源信息科技有限公司、聚友实业（集团）有限公司……

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